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Cada vez más empresas deciden apostar por la innovación, como mecanismo de diferenciación. Ante esta situación, que obliga a las empresas a seguir explotando su negocio tradicional, pero también a explorar futuras posibilidades de creación de valor, las organizaciones deben crear entornos que permitan una convivencia armoniosa entre ambos enfoques. En muchas ocasiones, el día a día termina ahogando las iniciativas encaminadas a innovar. Esto es especialmente cierto en la etapa inicial del proceso de innovación.

Esta etapa inicial incluye la identificación de oportunidades, la generación de ideas, así como su posterior selección y evolución. Debido a que la innovación surge en la intersección de disciplinas, es clave cruzar distintos puntos de vista. Esto puede lograrse a través de conectar personas, garantizando que se produzcan las conversaciones y las colaboraciones idóneas.

Estas conexiones pueden, o mejor dicho deben, traspasar los muros de la organización, y de este modo enriquecerse de talento externo. Precisamente, esta función de conectar personas y generar conversaciones, es una de las que deben abordar, de manera inmediata, los responsables de gestionar el talento.

Por este motivo, el departamento de RRHH debe jugar un rol central en este esfuerzo, y debe tener entre sus prioridades, la creación de comunidades y el fomento de actividades encaminadas a establecer conexiones entre personas.

Más que las comunidades en sí mismas, lo que debe interesar a la empresa, y por lo tanto ser objeto de apoyo, son las actividades que se producen en esas comunidades. Estas actividades, que pueden ser por un lado internas o externas, y por otro formales o informales, tienen como principal objetivo aportar conocimiento e inspiración, para finalmente generar nuevas ideas.

Actividades internas e informales

Estas actividades tienen lugar en el seno de la empresa y no están dirigidas ni controladas por los directivos. Esto no significa que estos no puedan participar en ellas, aunque esto será recomendable sólo si se crea un entorno de confianza y seguridad, y siempre y cuando el directivo se olvide de sus galones, y se comporte como un participante más.

En esta categoría tienen mucha importancia los espacios de trabajo, tanto físicos como virtuales.

  • Físicos: crear espacios de trabajo colaborativos, en que se produzcan interacciones poco probables, entre distintas disciplinas y funciones. De modo que aquellas personas que lo deseen puedan tener un espacio para dialogar y colaborar con otras personas con intereses similares.
  • Virtuales: establecer plataformas online, como redes sociales corporativas, o wikis, que permitan a personas con intereses comunes, y/o complementarios, intercambiar información y construir nuevas posibilidades.

Actividades externas e informales

Son aquellas actividades que tienen lugar fuera de la empresa, y que son informales, en el sentido de que están libres del control de la misma. Sin embargo, las empresas deben favorecer que sus empleados participen en comunidades de su interés, y amplíen sus contactos y por lo tanto las posibilidades de exposición a nuevas perspectivas.

Estas actividades incluyen fomentar la participación de los empleados en todo tipo de eventos, que puedan tener algún interés para la empresa. Por ejemplo, una empresa de zapatillas deportivas, puede desear que sus empleados hagan deporte y se relacionen con deportistas que usan productos de la empresa o de sus competidores. En el caso de una empresa de diseñadores gráficos, puede ser interesante asegurar que los empleados entran en contacto con comunidades de artistas vanguardistas.

Estas actividades tienen un doble beneficio:

  • sirven para mantener la mente abierta, lograr inspiración y fomentar la curiosidad
  • producen conocimiento que puede ser importante para la empresa

Actividades internas y formales

Estas actividades son internas y guiadas por la empresa. En este caso suelen incluirse objetivos y entregables concretos. En muchas ocasiones pueden nutrirse de las actividades informales, ya que una vez una idea parece deseable, viable y rentable, es canalizada hacia el proceso de innovación formal, para su posterior evolución, desarrollo e implementación.

Algunas de estas actividades pueden ser:

  • Sesiones semanales o mensuales, destinadas a discutir temas específicos, o a presentaciones especializadas, en ocasiones realizadas por expertos. El objetivo es desarrollar conocimiento que pueda inspirar y ayudar a identificar nuevas oportunidades.
  • Talleres que formen parte del proceso de innovación, y que tengan por objetivo la evolución y desarrollo de las ideas generadas en etapas anteriores. Aunque, también pueden enfocarse a identificar oportunidades y generar ideas en torno a ellas.
  • Presentaciones que se realizan ante los decisores del proceso de innovación, y que tienen por objetivo presentar el estado actual de los conceptos, en muchas ocasiones para establecer que iniciativas siguen adelante, y cuales son abandonadas.

Actividades externas y formales

En este caso las actividades tienen lugar fuera de los muros de la empresa e involucran también a personas ajenas a la misma, pese a que estén guiadas por ella. La finalidad es obtener conocimiento que es importante para los objetivos estratégicos de la empresa, y que posteriormente será compartido internamente.

Ejemplos de este tipo de actividades pueden ser:

  • Enviar a los empleados a conferencias internacionales y congresos
  • Organizar concursos de ideas, u otras actividades que tengan en cuenta el “crowdsourcing
  • Inscribir a los empleados en cursos para profundizar su conocimiento en ciertas áreas

 Concluyendo

La innovación surge de las relaciones entre personas, internas y externas a la organización, ya que esto permite adquirir nuevo conocimiento, profundizar en el ya existente y generar nuevas ideas. El departamento de RRHH debe adoptar la función de conectar personas, es decir crear comunidades, y apoyar una serie de actividades que aseguren las condiciones para que se produzcan serendipias (ideas casuales), así como innovaciones buscadas.

En la búsqueda de estas conexiones, entre el talento interno y el externo, debe tenerse muy en cuenta que es preciso garantizar un equilibrio entre autonomía y control. Los miembros de las distintas comunidades deben disponer de la suficiente libertad, y a la vez ser objeto de seguimiento, para asegurar que el conocimiento y las ideas que están desarrollando están alineadas con la estrategia de la organización.

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Xavier Camps

Sobre Xavier Camps

Xavier Camps es fundador de Innoservice Consulting y especialista en innovación. Colabora con empresas pertenecientes a diversos sectores. Sus principales áreas de trabajo son: la creación de culturas innovadoras a partir de las personas, la gestión del proceso de innovación, desde la detección de oportunidades hasta la comercialización y la innovación del modelo de negocio. Es licenciado en A.D.E por la Universitat de Barcelona, Executive MBA (EADA), Executive Master in Business Innovation (Deusto Business School) y ha realizado también un programa de Intra/Entrepreneurship, High‐Tech Spin‐offs and Innovation en la Cambridge Judge Business School.Colabora como profesor con varias escuelas de negocio como EADA, Loyola Leadership School, Deusto Business School y ENAE Business School en diferentes programas ejecutivos en "in company", impartiendo sesiones relacionadas con la gestión de innovación. Es autor de “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”, y del blog “The Jazz Musician”, donde escribe sobre temas relacionados con la innovación y las personas que la hacen posible. El blog recibió una mención especial en la última edición de los premios de la Blogosfera de RRHH.

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