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Un espacio para los Profesionales de RRHH
Foto credit Google – Meandros del Okavango
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El origen de esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y concretamente  a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RRHH en las organizaciones.

 

Y es que, probablemente, estemos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser repensada y consecuentemente rediseñada.

 

5 razones que invitan a cuestionar el Paradigma de la carrera vertical

 

Aún a riesgos de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen idealizando el crecimiento profesional en dirección vertical.

 

Una titulación académica, un MBA o un postgrado de  especialización funcional, el dominio de uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.

 

En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable, que fuese “armando” su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también un buen puñado de cambios que, quizás, inviten a pensar que la probabilidad de que ese paradigma de ascensión vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menor…

 

1. Overbooking de talento

 

La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes organizativos más o menos severos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio en muchos negocios. Las empresas que incorporaron el talento para proyectos ambiciosos de expansión y crecimiento se encontraron con overbooking de talento; en consecuencia, el cambio de rumbo del negocio obligaba a dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…

 

Tras las desvinculaciones de los empleados con menor nivel de desempeño, muchas empresas continuaron sus ajustes desvinculando de su estructura a muchos profesionales cuya cualificación y preparación resultaba excesiva para la mermada complejidad de los proyectos.

 

2. Inflación de estructuras

 

La proliferación de titulados superiores procedentes de la generación baby boomers y “X”, ha forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano más cualificado que había existido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas ocasiones tiene límites que cuesta reconocer. Techos que impactan directamente en el crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo responsabilidades de Supervisor, Mando Intermedio ó Dirección. Empresas que años atrás  habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su crecimiento y expansión, se preguntaban  cómo alimentar ese apetito de crecimiento vertical de un porcentaje considerable de sus profesionales…

 

En su intento por “retener” el talento incorporado muchas empresas decidieron hacer “sitio para todos”… creando más capas de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con… permitidme la expresión…”más jefes que indios”…

 

3. Idealización del concepto de status profesional

 

Pero no fueron solo las empresas las únicas responsables de crear este paradigma. Todo el modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores sociales, contribuyó a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar siendo Director de algo o Responsable; bien fuese en un entorno de producción o en la economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. En resumidas cuentas, se instauró el ideal del crecimiento vertical como equivalente de status social.

 

4. Reducción de los niveles de management

 

Por su parte, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente  contribuía a retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura. Casi sin previo aviso la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las posibilidades de crecimiento…vertical obviamente…

 

5. Aparición de modelos organizativos colaborativos y freelancers

 

A raíz de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a generar nuevos modelos de gestión. La necesidad de innovar como mecanismo de supervivencia a un mercado y entorno caóticos han contribuido a la aparición de estructuras organizativas que fomentan la co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la tecnología social (redes sociales internas y externas) como impulsores de organizaciones más abiertas y colaborativas.

 

La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers”, “knowmads” como alternativa a la contratación por cuenta ajena.

 

En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado empujaron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían idealizado años atrás…

 

Las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras organizativas mantengan su forma piramidal y vuelvan a la senda del crecimiento (contenido probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical.

 

No obstante, no es descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de manera vertical, aun existiendo, serán menores.

 

Ser directivo durante unos años, trabajar como profesional independiente prestando servicios de alto valor añadido para una o varias empresas clientes, regresar a la empresa privada como Interim Manager, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, ser colaborador, socio-fundador o inversor en una start-up puede que incluso ubicada en otro país, generar conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual, volver a vincularse a otra empresa por cuenta ajena… y la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… configurarán itinerarios profesionales líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la orografía cada vez más abrupta del mercado…

 

Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…

 

Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo galones y subiendo peldaños en la pirámide… puede que la plenitud profesional se alcance desde múltiples y diversas perspectivas…

 

Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y más una especie de aventura, una prueba de resistencia, a largo plazo, con obstáculos e imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación, desarrollando nuestras habilidades y competencias.  Una aventura también emocional en la que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer frente a los cambios son determinantes…

 

Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y líquida.

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Andrés Ortega

Sobre Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

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