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No es ningún improperio afirmar que la fuga de talento es uno de los mayores retos a los que se enfrenta una organización. Y no hace tanto tiempo que las empresas no prestaban demasiada atención a esta cuestión, ya que eran muy pocos los que abandonaban voluntariamente su puesto de trabajo. La causa era, sin duda, la complicada situación económica ante la que nos encontrábamos, en las que se generaban pocas oportunidades de empleo y cuando estas llegaban, no siempre convencían al candidato por el recelo a cambiar ante un escenario de incertidumbre. Hoy, afortunadamente, la ligera mejora del mercado laboral ha dado lugar a que esta situación vuelva a ser una de las cuestiones que más preocupan a las organizaciones. Pero, ¿están a tiempo de reaccionar o ya es tarde para retener a los mejores?

Según nuestro reciente estudio, el Índice de Dinamismo Laboral 2017 (Meta4 IDL), elaborado en colaboración con el IESE, el número de trabajadores que ha abandonado su puesto de trabajo de manera voluntaria se ha multiplicado por cinco entre 2010 y 2017, siendo 1 de cada 120 trabajadores los que dejaron voluntariamente su puesto a finales de 2016. Por lo tanto, aunque se observa una mejora del mercado laboral, la incidencia de la rotación voluntaria en las empresas de España sigue siendo todavía baja. Esto supone una buena noticia para las empresas, ya que están a tiempo de tomar medidas para la retención de su talento.

Para conseguir reducir al máximo la fuga de talento de una organización, es necesario reforzar el compromiso, satisfacción y orgullo de pertenencia de todas las personas que forman parte de ella. Y una de las mejores formas de conseguirlo, reside en la puesta en marcha de nuevas políticas salariales. Y no se trata únicamente de hacer más felices a los trabajadores, sino de obtener una mayor rentabilidad para la organización a través de políticas de RR.HH. que consigan mejorar la evolución de sus carreras profesionales. En este sentido, a través de un tipo de compensación económica, por un lado, lograrán cumplirse las expectativas del empleado, siempre y cuando se ajuste a su nivel de cualificación; y por otro, la obtención de una serie de beneficios no salariales, el denominado “salario emocional”, un concepto que va más allá del sueldo y que lleva asociado el sentimiento de reconocimiento que se otorga al empleado y que permite satisfacer, además, sus necesidades de seguridad, afiliación, reconocimiento e incluso de auto-realización. Además, se puede reforzar al vincular las campañas de revisión salarial con las políticas de promoción interna, movilidad y afiliación de beneficios.

Y para conseguir la vinculación de aquellos empleados considerados de alto potencial, los objetivos deben ser realistas, es decir, los empleados deberán poder alcanzarlos, de lo contrario, se obtendrá el efecto contrario al deseado: frustración, descontento y falta de compromiso. Es importante también que las políticas de compensación no sean entendidas como acciones estáticas y cerradas, sino que tienen que estar en continua evolución, en función del rendimiento del empleado y de las necesidades del negocio. Así, el profesional podría ser compensado de manera excepcional por sus logros, con una recompensa económica o con algún tipo de reconocimiento no monetario, favoreciendo el incremento de su compromiso. Otro de los aspectos a valorar es que las políticas de retribución no deben recaer exclusivamente en la función de Recursos Humanos. Es necesario que la estrategia impregne todas las áreas de negocio de la organización y que los responsables de los equipos tengan conocimiento y control sobre los beneficios y compensaciones de las personas que lideran.

Más allá de los beneficios específicos de cada organización, lo importante es que el empleado sea corresponsable a la hora de diseñar su salario, que se sienta valorado de manera individual y que perciba que no forma parte de un paquete estándar en el que todos, con independencia de sus circunstancias y su rendimiento, son compensados por igual. En definitiva, hoy en día no vale el “café para todos”, es necesario establecer planes personalizados, en función a la aportación individual al negocio y situación personal de cada empleado. Pero, ¿cómo se consigue dar continuidad a estas políticas retributivas? Y, lo más importante, ¿cómo podemos personalizarlas al máximo? La respuesta es clara, a través de la tecnología.

Hoy, la tecnología puede ayudar a gestionar ese tipo de información, y a determinar mediante el establecimiento y análisis de una serie de indicadores qué empleados pueden optar a determinados beneficios. Muchas empresas fallan en el seguimiento de los sistemas implantados y en la forma de analizar la manera en cómo lo perciben los empleados. Es imprescindible conocer, de una manera ágil, los beneficios a los que ha tenido acceso el profesional durante su trayectoria profesional dentro de la compañía, y si éstos han sido valorados de un modo positivo, para poder tomar así la mejor decisión en relación a próximas acciones. Una vez puestas en marcha las políticas de compensación y beneficios, estas deberán ser sometidas a revisiones frecuentes para asegurar la equidad interna y externa y así poder contribuir a mejorar la competitividad de la empresa y fidelizar a los empleados.

Definitivamente, las organizaciones tienen, desde ya, que aunar esfuerzos para compensar eficazmente a sus profesionales. Hoy en día hay que pensar más allá de la retribución económica para conseguir que el talento permanezca en una organización, y más el de las nuevas generaciones, ya que como revela la quinta edición del estudio de Deloitte, Informe Millennial Survey, “para los millenials, las principales motivaciones para trabajar más allá del salario, son el equilibrio entre vida profesional y personal (en un 16,8%), oportunidades de progresar (13,4%) y flexibilidad laboral (11%)”.Y es que parece ser que el talento de hoy y el de mañana  considera que el dinero no lo es todo.

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María José Fraile

Sobre María José Fraile

María José Fraile es Directora Corporativa de RR.HH. en Meta4 y cuenta con una amplia experiencia dentro del ámbito de la Gestión de Personas, adaptando la función a las diferentes etapas de desarrollo de una empresa: hiper-crecimiento, fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, gestion de crisis, etc. Además ha tenido la oportunidad de trabajar directamente en la línea de producto, apoyando el diseño de aplicaciones de software, consultoría y pre-venta de soluciones para la gestión de RR.HH. y Gestión del Conocimiento.

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