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Tradicionalmente, la innovación ha sido dirigida desde la alta dirección. El esquema típico suele ser que los directivos se reúnen, y tras un periodo de debate formulen los objetivos estratégicos de la empresa, lo que a su vez determina también las áreas de innovación en las que se va enfocar la empresa.

Este enfoque “top-down” sitúa la innovación en un departamento, a menudo separado del resto de la organización. Este hecho suele acarrear una serie de consecuencias, no deseadas, que impiden que se generen más y mejores ideas:

1) limita la creatividad de las personas que forman la organización, y se desperdicia una gran cantidad de capital creativo.

2) puede generar un efecto túnel en la visión de los responsables de gestionar la innovación, lo que se traduce en que todo aquello que suceda fuera de las áreas de interés, pase desapercibido.

3) no se logra enriquecer las ideas a partir de la diversidad de disciplinas y puntos de vista existentes en la empresa.

Debido a ello, cada vez más empresas intentan que la innovación sea cosa de todos sus empleados. De este modo se produce una descentralización de la innovación, y la empresa puede enfocarse en un mayor número de ideas. Este esquema deja para las áreas de I+D aquellos proyectos que tengan una fuerte componente técnica o científica, normalmente con elevados niveles de riesgo y con plazos de tiempo de varios años.

En el caso de desarrollo de productos y servicios, el enfoque de abrir la innovación a todas las personas de la empresa ofrece la oportunidad de aprovechar por ejemplo a los comerciales, quienes, al estar constantemente interactuando con los clientes, pueden aportar una gran cantidad de ideas. Esto es también cierto en el caso de empresas industriales.

Consideremos el ejemplo de Keyence Corporation, una empresa japonesa especializada en dispositivos de automatización industrial, como sensores electrónicos, que se asegura de que el veinticinco por ciento de los dispositivos que vende cada año sean nuevos productos. Las nuevas ideas de producto son impulsadas por los comerciales, quienes deben dedicar una parte de su tiempo a observar las líneas de producción de sus clientes, con el fin de entender el tipo de problemas que se les plantean.

Pese a que la innovación dirigida a los clientes es muy importante, muchos empleados no interactúan directamente con los clientes. Ese es el caso, por ejemplo, de las personas que pertenecen al departamento de RRHH. ¿Significa eso que esas personas no tienen nada que ofrecer en lo que respecta a la innovación?

En mi opinión la respuesta es un rotundo no. Esas personas observan problemas, y tienen ideas referentes a su ámbito de actuación. Muchas de esas ideas pueden ayudar a la empresa a ser más competitiva y pueden dar lugar a mejores procesos en lo que se refiere a ofrecer servicios al cliente interno, por ejemplo, a través de un novedoso programa de retención del talento.

Cabe destacar que nunca es una idea o una tecnología lo que diferencia a una empresa innovadora, de una empresa corriente. Lo que hace diferente a las empresas innovadoras, son las personas que trabajan en ellas. Por ello, las empresas deben buscar la manera de aprovechar todo su capital humano y la capacidad de las personas de generar un flujo continuo de ideas, de las cuales solo las más prometedoras podrán ser implementadas.

Para lograr construir entornos propicios para que las ideas fluyan, evolucionen y sean compartidas, la empresa debe asegurarse de que las personas que la integran tengan un sentimiento de pertenencia y sientan que sus ideas son importantes para fortalecer la competitividad de la empresa.

Tal vez estés pensando que todo esto es muy bonito, pero que, en ciertos sectores maduros y alejados del cliente final, suena a música celestial. En caso de ser así, a lo mejor te sorprenda saber que una de las empresas más innovadoras de Brasil, se dedica a fabricar latas de acero. Es decir, compite en un mercado maduro y pese a ello ha sabido crear un entorno creativo, en el que la innovación es cosa de todos.

Brasilata, que es el nombre de esta empresa, se refiere a sus empleados como inventores, y les hace firmar un “contrato del innovador“, según el cual los empleados se comprometen a compartir cualquier idea que contribuya a crear mejores productos, a mejorar los procesos, y a reducir costes. Así que podemos ver que no es necesario estar en un sector tecnológico, o de gran consumo, para crear una cultura en la que las ideas fluyan.

Sin embargo, este enfoque implica que las personas de la organización deben disponer de tiempo para dedicar a la generación, evolución o implementación de ideas. Por este motivo, una de las cosas que suelo hacer en mis proyectos es generar ideas para liberar tiempo, o identificar que actividades generan poco valor y pueden ser reconsideradas.

Un caso ejemplar en este sentido es el de “pfizerworks”, que permite a los empleados de Pfizer subcontratar tareas rutinarias como crear presentaciones de power point, o analizar datos básicos. Esta simple acción ha permitido liberar más de 65000 horas, que ahora pueden dedicarse a trabajos de más valor añadido.

Descentralizar la innovación y convertirla en algo que compete a todas las personas de la empresa, puede ofrecer grandes beneficios. Sin embargo, plantea una serie de retos organizativos que no deben menospreciarse. Las empresas que logren construir este tipo de entornos estarán en una situación de ventaja para afrontar los desafíos competitivos del mundo VUCA en el que vivimos.

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Xavier Camps

Sobre Xavier Camps

Xavier Camps es fundador de Innoservice Consulting y especialista en innovación. Colabora con empresas pertenecientes a diversos sectores. Sus principales áreas de trabajo son: la creación de culturas innovadoras a partir de las personas, la gestión del proceso de innovación, desde la detección de oportunidades hasta la comercialización y la innovación del modelo de negocio. Es licenciado en A.D.E por la Universitat de Barcelona, Executive MBA (EADA), Executive Master in Business Innovation (Deusto Business School) y ha realizado también un programa de Intra/Entrepreneurship, High‐Tech Spin‐offs and Innovation en la Cambridge Judge Business School.Colabora como profesor con varias escuelas de negocio como EADA, Loyola Leadership School, Deusto Business School y ENAE Business School en diferentes programas ejecutivos en "in company", impartiendo sesiones relacionadas con la gestión de innovación. Es autor de “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”, y del blog “The Jazz Musician”, donde escribe sobre temas relacionados con la innovación y las personas que la hacen posible. El blog recibió una mención especial en la última edición de los premios de la Blogosfera de RRHH.

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