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Un espacio para los Profesionales de RRHH
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Por Octavio Ballesta: Asesor, profesor, y facilitador en procesos de gestión del talento, liderazgo, negociación y toma de decisiones empresariales.

Potenciar las competencias de un liderazgo transformador, apostar fuerte a la inversión de tecnologías de punta, y conciliar la visión directiva en favor de la reinvención empresarial, contribuyen a la construcción de una cultura innovadora, con la capacidad de dotar a la empresa de estos tiempos de la agilidad, versatilidad y flexibilidad, necesarias para satisfacer sus metas de productividad y rentabilidad, y en virtud de ello, consolidar una sólida y sostenible diferenciación competitiva.

Por sí mismas, estas prácticas no son suficientes para fortalecer la vocación innovadora de la empresa que juega a ser competitiva en la Economía del Conocimiento.

Es pertinente apalancar estas iniciativas de alto potencial transformador, con prácticas actualizadas de  gestión de personas, cuya madurez procedimental, alineamiento a la estrategia, orientación a las personas, e influencia directiva, efectivamente contribuyan a que la mezcla de talentos, la suma de experiencias, el contraste generacional, la confluencia de múltiples trayectorias profesionales, la divergencia de intereses, los rasgos disimiles de personalidad y el desarrollo de muy diversas competencias profesionales, efectivamente converjan para exaltar el potencial transformador de la empresa que aporta valor, deleita a sus clientes, compite en sus mercados relevantes y define el rumbo del mercado, en escenarios de negocios muy volátiles, inciertos, complejos y ambiguos como el actual.

Aún hay quienes creen que la capacidad para generar nuevos modelos de negocios, diseñar procesos óptimos, o  remozar nuestro portafolio de productos y servicios, se construye por decreto e influencia directiva, cuando habiendo declarado que la innovación es nuestro principal vector estratégico, no nos atrevemos aún a promover los cambios en la actitud de las personas; somos reactivos para reformular los sistemas, nos paraliza el temor de transformar la cultura, y evitamos urdir las necesarias transformaciones en la arquitectura organizativa,  

Es iluso construir una cultura empresarial innovadora habilitando un nuevo silo funcional, que estando desplegado como un clásico Departamento de Investigación y Desarrollo, estará siempre expuesto a la influencia de la cultura empresarial; se subordinará al estilo de liderazgo dominante; aceptará el impacto de sesgos cognitivos inhibidores de la creatividad; estará condicionado a la urgencia de presentar resultados tangibles a corto plazo; y afrontará el efecto restrictivo de políticas de gestión de personas que obstaculizan el intercambio de ideas disimiles, niegan la experimentación de nuevos conceptos, y cuestionan el aprendizaje derivado de errores no deliberados.

No es garantía de éxito a largo plazo, que una empresa sea líder en un mercado maduro, y desestime el imperativo estratégico de invertir tiempo, talento y recursos en su continúa reinvención. Empresas más ágiles, versátiles y perspicaces pueden desarrollar capacidades para retar el orden establecido, e invadir diversos segmentos del mercado, con nuevos y mejores productos y servicios.

Redes de Talento. Oportunidades para Recursos Humanos

La innovación empresarial surge cuando la expresión creativa de individuos talentosos, se vincula a un propósito, que siendo significativo para la empresa, el individuo y la sociedad, se traduce en nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

La cultura innovadora se manifiesta en equipos de alto desempeño, está conformada por la acción creadora de muy diversos y buenos talentos, se inspira en la visión con significado de líderes transformadores, está apalancada por tecnologías de punta, se despliega en ricos ambientes de colaboración, y está potenciada por motivadores intrínsecos relevantes a excelentes prácticas de Gestión del Talento.

Definamos entonces, cuál sería la participación de una función de RRHH, con suficiente influencia estratégica, visibilidad organizativa, y potencial transformador, para fortalecer la gestión de personas y las redes de talento relevantes a la construcción de una cultura innovadora.

  1. Enriquecer los sistemas de competencias profesionales, con la adición de modelos de competencias relevantes a culturas innovadoras, como los de líder transformador, e intraemprendedor.
  2. Fortalecer los programas corporativos de balance personal y profesional, agregando nuevos beneficios y motivadores intrínsecos, para conformar ambientes de trabajo saludables, ricos en oportunidades de desarrollo profesional, con facilidades para promover el crecimiento personal, y adaptables por diseño a las variadas expectativas y estilo de vida de cada quien.
  3. De ser necesario, reemplazar la evaluación anual de desempeño basada en criterios de ranking forzado, por un modelo de feedback continúo orientado al desarrollo de las personas, en una cultura de coaching.
  4. Fomentar el desarrollo autónomo, colaborativo y acelerado del talento de las personas, tomando como base las fortalezas competenciales, que las hacen únicas, relevantes y valiosas.
  5. Aplicar prácticas de segmentación del talento adaptables a las necesidades, expectativas e intereses de diferentes colectivos y grupos, que integran áreas funcionales y equipos, bajo criterios modernos de diversidad e inclusión.
  6. Derribar el efecto perverso de silos funcionales que conspiran contra la difusión transversal del conocimiento empresarial, al abrir la organización al uso pleno, productivo, y masivo de tecnologías sociales, complementadas con aplicativos en la nube, y dispositivos móviles.
  7. Implantar un Plan de Retribución competitivo, cuya componente variable sea significativamente mayor para los profesionales asignados a los equipos de innovación.
  8. Gestionar el conocimiento con amplitud y criterio de negocios al contribuir al desarrollo de comunidades de práctica, entornos personales de aprendizaje, MOOCs, ecosistemas de innovación, y redes de talento.
  9. Acceso a acciones preferentes de la empresa para fortalecer la motivación, implicación y compromiso de talentos de alto potencial.
  10. Acelerar el proceso de Formación y Desarrollo de personas, al involucrar a los líderes en el desarrollo de su gente, y propiciar oportunidades de carrera profesional en diferentes ámbitos, roles y proyectos.

Un espacio para la reflexión

Los procesos de innovación empresarial se nutren del contraste de ideas suscitado desde múltiples perspectivas analíticas. La innovación se potencia con el aporte transformador de tecnologías emergentes, que propician el acceso a la inteligencia colectiva en ricos y versátiles ambientes de colaboración.

Necesitamos el apoyo decidido de directivos y líderes empresariales, que crean en la necesidad de apostar a la transformación empresarial como iniciativa de agregación de nuevo valor de negocios. Es pertinente estimular el aporte de talentos con diferencias generacionales; intereses disimiles, variadas historias profesionales, y distintas experiencias de vida, para converger en un ambiente de colaboración, donde las actividades de generación, exploración y descubrimiento de ideas, se desplieguen con absoluta naturalidad, en la generación de nuevos y mejores, modelos de negocios, productos y servicios

Es en este escenario de transición a un nuevo orden empresarial, pleno de retos, oportunidades y aprendizajes, donde Recursos Humanos trasciende su tradicional rol de proveedor confiable de servicios transaccionales de gestión de personas, para asumir el rol de área consultiva y agente de transformación empresarial, al servicio de las áreas de negocios de la empresa.

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Equipo Editorial

Sobre Equipo Editorial

Nuestro equipo editorial está compuesto por profesionales de diferentes países de habla hispana, que cuentan con una amplia experiencia en el sector Tecnológico de Recursos Humanos y con conocimientos que engloban diferentes disciplinas relacionadas con la gestión del talento en las Organizaciones.

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