Una vez puesto de manifiesto la importancia de contar con la tecnología a la hora de abordar una estrategia de Employee Centricity en el anterior post “Requisitos de la tecnología para abarcar una estrategia de Employee Centric”, ahora vamos a describir las características esenciales que una solución tecnológica de RRHH debe cubrir, alineadas con los puntos y etapas más importantes de la implantación y explotación de una estrategia Employee Centricity.

  1. Conocer y entender nuestro punto de partida: en primer lugar, es importante poder llevar a cabo un análisis de nuestra organización, considerando tanto las variables sociodemográficas del equipo humano (edades, estudios, experiencia en la empresa y previa, área a la que pertenecen, nivel en la estructura, etc.) como otras variables “de uso” que podamos considerar clave (evaluaciones, gaps detectados, niveles de cobertura de objetivos, necesidades e inquietudes manifestadas, nivel de engagement / eNPS,…). Por tanto, nuestra solución debe permitirnos almacenar, extraer, integrar, consolidar y operativizar toda esta información, la cual será el eje rector de las actividades de RRHH y de las acciones que vamos a diseñar y poner en marcha posteriormente.

  2. Segmentar la plantilla: no sólo se trata de poder establecer “clusters” de empleados, sino de poder llevar a cabo un proceso más amplio de “valorización” de los segmentos analizados, tanto en el sentido del valor en sí mismo, como en el de las posibilidades reales de actuar sobre esos colectivos y sus necesidades. Así, la solución deberá permitirnos identificar cuáles son los segmentos de empleados más adecuados y valiosos para cumplir con los objetivos de la empresa, identificando cuáles son los que requieren una actuación prioritaria. Se trata de optimizar la “potencia” de la organización y de poder “individualizar” la propuesta de valor que posteriormente determinemos, tanto la general para la empresa como la específica para cada segmento establecido.

  3. Determinar la propuesta de valor: aunque ninguna herramienta puede realizar esta acción, lo cierto es que una solución de RRHH debe proveernos de la información necesaria para poder definir una propuesta de valor relevante para los empleados. Aspectos diferenciales respecto a lo que puedan ofrecer mis competidores (que pugnan por el mismo talento), veraz y que sea capaz de motivar y comprometer al profesional. Fracasos en este aspecto desenfocan las acciones y proyectan al exterior una imagen poco adecuada respecto a lo que queremos conseguir. No se trata de definir “el producto” que desde RRHH vamos a entregar, sino de articular las líneas maestras, siempre desde la información que tenemos. En este punto, tendremos que asegurarnos que disponemos de las capacidades necesarias para “ejecutar” la propuesta de valor, y por tanto nuestra solución deberá apoyarnos tanto en la definición, como en la seguridad de que vamos a poder “entregarla”. Debemos considerar, tanto en este punto como en el siguiente, la involucración de los empleados. Focus Group, encuestas dirigidas o cualquier otra forma de valoración (o incluso de definición) de la propuesta de valor, nos van a resultar de gran ayuda para poder conocer sus opiniones y nuestra solución deberá darnos soporte.

  4. Definir el “Employee Mix”: es decir, el producto concreto que vamos a ofrecer a cada uno de los segmentos de empleados establecidos, que debe ser:

    • Coherente con la propuesta de valor: como hemos comentado anteriormente esto será una cuestión de estrategia más que de solución, puesto que una herramienta no puede pensar por nosotros.

    • Holístico: esto implica que se puedan abarcar los diferentes campos de gestión de RRHH. Quizá en alguno de ellos no tengamos nada especial, pero en todo caso habrá que analizarlo. En este punto, una solución que nos permita gestionar todos los procesos relacionados con las personas, nos resultará de gran ayuda, ya que nos permitirá obtener un enfoque integral e integrado de acciones y actividades, consolidando e interrelacionando unas con otras, respondiendo a las necesidades de cada segmento de empleados y por ende a las necesidades de la compañía.

    • Medible y cuantificable: la solución debe permitirnos tanto la medición de encuestas y resultados, como la identificación de las consecuencias e impacto de las medidas tomadas. Cómo valorar los costes e implicaciones de las mismas en forma de modificación de procesos, asignación de recursos, etc.

  1. Capacidad de adaptarse a los nuevos retos: el empleado “sufre” y “siente” pero hay aspectos en los que no es actor o receptor directo. Aspectos tan en boga como nuevas estructuras organizativas (p.e el concepto de estructuras líquidas, ecosistemas, etc.) o nuevas formas de trabajo (p.e “uberización”) son aspectos que deben considerarse en el Employee Mix para el total de la empresa o para un segmento de empleados. Por ello la solución tecnológica que utilicemos deberá contemplar y dar respuesta a los continuos cambios que van surgiendo en las Organizaciones.

  2. Gestión de la implantación: resulta fundamental establecer qué, cómo y cuándo vamos a implantar nuestras medidas. Y bajo la óptica de una herramienta, esto implica dos aspectos fundamentales. En primer lugar que tenga implementada la propuesta: programas formativos, programas de beneficios, programas de desarrollo, subidas salariales, etc. Aquellos aspectos que conforman el paquete retributivo deberán estar accesibles para el empleado, tanto a nivel de visualización como a nivel de gestión, en los casos que se requieran. Y en segundo lugar, que sea accesible y esté bien comunicado puesto que las cosas estén no es suficiente, será necesario que el empleado pueda obtener información y acceder a la misma de forma natural. Deberá conocer lo que tiene disponible para que lo pueda valorar y utilizar. Y esto a su vez tiene implicaciones para una herramienta, dado que desde RRHH se debe actuar de forma proactiva y de forma reactiva:

De forma proactiva: los portales y autoservicios de empleado nos permiten difundir nuestro enfoque y sus iniciativas asociadas. Es cierto que, aunque no todo el mundo accede (de ahí lo del cambio cultural y/o de proceso), salvo que queramos vernos inmersos en una cadena de emails constante (que puede ser necesaria en un momento dado), resultará más adecuado que los empleados dispongan de una herramienta que permita obtener información actualizada sobre dónde están sus productos (lo que hemos preparado), o de que ya están disponibles, que han cambiado, que puede solicitarlos, etc.

De forma reactiva: una solución debe dar soporte de manera sencilla a la gestión de preguntas y/o consideraciones de los empleados, ya que esto les aportará un plus de credibilidad y cercanía. Además, debe permitirnos plantear acciones que proporcionen respuestas a esas preguntas/necesidades. Aunque el email puede ser una solución, herramientas más próximas a las interacciones digitales que tenemos en nuestra vida personal con las empresas de las que somos clientes (diálogos on-line), van a trasladar una mejor imagen y nos permitirán dotar de inmediatez a las respuestas (aunque sea para contestar “digitalmente” déjame revisarlo y te contesto lo antes posible).

  1. Contribuir a mejorar la Experiencia laboral del Empleado: es evidente que de poco sirve hacer las cosas si no generan una experiencia de empleado positiva. Y aunque hay muchos aspectos de la experiencia de los empleados que están al margen de una herramienta, no es menos cierto que ésta debe suponer una ayuda y no un stopper. Desde que las interacciones de los empleados con la herramienta generen experiencias positivas (sencillez, “user friendly”, multidispositivo, etc.) hasta que ayuden a RRHH a poder trabajar sobre cada uno de los puntos clave de la experiencia de empleado “touch points”. El área de RRHH debe diseñar experiencias positivas en todo el viaje del empleado para que éste sienta que está en el centro y es foco de la gestión. En este sentido, una herramienta que permita gestionar los procesos de RRHH de forma integral e integrada y que facilite el establecimiento de workflows con foco en los mencionados “touch points” de forma segmentada, se convierte en un facilitador y una ayuda de primer nivel en la transmisión y operativización de nuestra estrategia. Y si, además, contempla, apoya o soporta interacciones con la vertiente “vida personal” del empleado, contribuirá a mejorar la tan importante Experiencia del Empleado.

  2. Analizar, medir y reajustar: vivimos en los tiempos de la digitalización, del Business Intelligence, del Big Data…por muchos motivos. Todos estos novedosos conceptos nos ayudan en la definición de nuestras iniciativas, sin embargo, debemos considerar que una estrategia adecuada de Employee Centricity, exige un diálogo constante (o al menos frecuente) con el empleado. Y este diálogo debe entenderse no sólo por lo que nos comunican, de forma directa, sino por el cómo actúan y por los resultados que se obtienen. De la misma forma que al finalizar un programa formativo medimos no sólo las opiniones y las sugerencias del curso, llegado el caso además tratamos de ver lo que están aplicando y el éxito que obtienen de ello. También aquí debemos medir (a nivel empleado y a nivel empresa en forma de las metas organizativas) lo que estamos recibiendo de la estrategia e iniciativas que hemos lanzado. Y si determinados componentes de nuestro Employee Mix no funcionan (no son valorados o no recibimos valor añadido por su implantación), debemos reconsiderar su valor real en nuestra estrategia de Employee Centricity. Por tanto, cuanta más información podamos recopilar, no sólo del resultado sino del porqué del mismo, de las mejoras que proponen y de su relación con las variables que estemos considerando, tanto más eficiente seremos para la siguiente ocasión. En definitiva, no se trata de medir lo que “nos” interesa, sino de medir lo que “les” interesa.

  3. Capacidad de evolución: hoy en día debemos considerar a nuestros empleados como clientes, nuestros y de otros. Por tanto, y al igual que hacemos cuando analizamos a nuestros competidores (benchmarking), cualquier experiencia que podamos trasladar a nuestra solución, y que venga derivada de las experiencias positivas que los empleados reciben de manera externa en sus interacciones vitales deberá contemplarse. No se trata de hacer una “Amazonización” de RRHH, pero sí de entender qué es lo que les hace especiales, por qué y cómo podemos replicarlo (y si cabe mejorarlo) en nuestro modelo. Y esto implica que nuestra solución tecnológica debe estar actualizándose e integrando estos aspectos externos de forma constante y conocida. Si el mundo, las demandas e intereses de los clientes evolucionan, una solución tecnológica deberá hacerlo.


Accede a la Guía de Employee Centricity