Según distintos estudios, menos de un 40 por ciento de los departamentos de RR.HH. están jugando un papel importante en el aprovechamiento de las tecnologías digitales para una mejor gestión del talento. Parece que seguimos sumidos en un “más de lo mismo”; es decir, en aquellas tareas transaccionales que tradicionalmente han ocupado la mayor parte del tiempo de estas áreas. Recordemos que el propio Jaz Fizz-End, fundador de Saratoga Institute asegura – quizá exageradamente – que el 90 por ciento de las tareas que hace RR.HH. son transacciones y sólo un 10 por ciento aporta valor.

Mi tesis es que RR.HH. tiene que transformarse radicalmente, y aprovechar el momento para subirse a la ola de la digitalización y convertir las amenazas que la misma plantea en oportunidades; lo que significa pasar de lo transaccional a lo estratégico y táctico.

Por ello, como puede verse en el gráfico anterior, la propuesta de esta tribuna es invitarles a incrementar el valor que RR.HH. aporta a la compañía, a la vez que disminuye sus costes.

El avance de las tecnologías, la automatización de los procesos, la movilidad que nos permiten los dispositivos de distinto tipo, la socialización de las redes sociales, el análisis de datos y su potencial predictivo, la conexión a través de la nube, la emergencia de la inteligencia artificial, la llegada de la realidad aumentada así como la aparición de nuevas formas de organización del trabajo y contratación, la deslocalización de la producción, etc., nos hace preguntarnos ¿Qué va a pasar con la función tradicional de RR.HH?; ¿Qué deben hacer los responsables de esta transaccional área de gestión?; ¿A dónde va a parar RR.HH?

¿Quo Vadis?

Lo mismo que en nuestra frase latina, vinculada a la tradición cristiana en la que San Pedro huye de Roma cuando se encuentra con el Señor y Éste le pregunta ¿dónde vas?, la dirección de RR.HH. no tiene que huir de su pasado, sino aprovecharlo para proyectar su futuro; para lo cual, deberá disponer una agenda bastante distinta a la tradicional.

En primer lugar, deberá ampliar su alcance de gestión para compartir la experiencia de sus empleados y revisar el ciclo de vida de las personas en la empresa; para ello tendrá que pasar de ser una función independiente a una que abarque distintas disciplinas con una visión holística y funciones cruzadas. Erradicar los puntos de fricción de la relación del empleado con su empresa es una parte esencial en su agenda para crear una cultura y compromiso efectivo de los profesionales.

En segundo lugar, deberá disponer de las capacidades en cualquier lugar y a cualquier hora. Con la ampliación de las brechas de habilidades, sobre todo las denominadas digitales, las organizaciones deberán poder acceder rápidamente a las competencias críticas sobre la demanda cuándo, cómo y dónde éstas se necesitan. RR.HH. tendrá que transformarse para adaptarse a un mundo más global, igualar el talento con las tareas en varios lugares del mundo y, apoyar a los trabajadores móviles a través de las distintas barreras geográficas; en este sentido, jugará un papel crítico en permitir a la empresa adaptarse a las condiciones cambiantes del negocio.

En tercer lugar, deberá revisar las formas de organización de su compañía para construir un ecosistema en red. La agilidad y la rapidez para solucionar problemas jugarán un papel fundamental en la empresa, mientras que deberán reemplazarse las jerarquías tradicionales por equipos trabajando más “holocráticamente” o en redes y con capacidad de decisión. Ello traerá consigo la gestión de una fuerza de trabajo extendida y distribuida, y una de las misiones principales de RR.HH consistirá en elaborar una estrategia de valor para gestionar una fuerza de trabajo amplia, diversa y con distintos tipos de contratos. La robótica, la inteligencia artificial, los sensores e informática cognitiva se han generalizado mientras emerge un talento de economía colaborativa. Las organizaciones ya no pueden considerar a todos sus trabajadores como pertenecientes a sus plantillas y se comienza a hablar de TaaS (Talent as a Service) teniendo una fuerza de trabajo diversa compuesta por trabajadores en plantilla, otros procedentes de partnerships (alianzas con otras empresas para hacer algo juntos) otros subcontratados (por obra o proyecto), freelancers, de comunidades de conocimiento (open sources), etc.

Pero, además, esta amalgama de trabajadores está siendo complementada con robots, máquinas y software inteligente. Estas tendencias darán como resultado el rediseño de casi todos los trabajos y posiciones, así como una nueva forma de pensar sobre la planificación de la fuerza de trabajo y la naturaleza del mismo trabajo.

En cuarto lugar, deberá fomentarse la colaboración, porque los trabajadores del conocimiento necesitan y demandan colaborar desde cualquier sitio y lugar; lo que transforma radicalmente la estructura organizativa, las jerarquías y los títulos de los puestos de trabajo.

En quinto lugar, al igual que la empresa -como un todo- se está haciendo digital, RR.HH. debe procurar ser líder en la organización digital; lo que significa ir más allá de las plataformas de digitalización y crear entornos de trabajos digitales, con una fuerza de trabajo también digital  e implementar tecnologías que cambian la forma de trabajar y de relacionarse en el trabajo y fuera de él y, sobre todo, ocuparse de la gestión del cambio cultural para que la gente adopte nuevos comportamientos. Este, querido lector, es el principal reto que auguro para la gestión del talento en los próximos años.

En sexto lugar, deberá cuantificar lo que hace y utilizar los datos de las personas en el trabajo; algo que ahora comienza a ser más importante que nunca; sin embargo, apenas un ocho por ciento de las empresas está haciéndolo. La analítica aplicada a la gestión de personas se ha convertido en una disciplina imprescindible para RR.HH. Como ejemplo de uso de datos, podríamos subrayar cómo las organizaciones líderes usan las redes sociales, analytics, big data…y herramientas cognitivas para encontrar y atraer a los mejores talentos mediante su global brand; pero esto mismo puede hacerse en todas las funciones que conforman el ciclo de vida del talento en la empresa.

En séptimo lugar, la gestión del talento debe evolucionar y sustentarse en ciencias del comportamiento humano. Los avances de la neurociencias (biología, neurología, psicología, sociología, ingeniería) proporcionan conocimientos que aplicados a la empresa harán mejorar la gestión. Asimismo, se orientará hacia una gestión “one to one”, por lo  que tendrá que tratar a cada profesional de forma individual y mediante la personalización y la oferta de soluciones individuales.

Como conclusión de nuestro particular Quo Vadis, debemos recomendar que RR.HH. se  convierta en un consultor del rendimiento capaz facilitar soluciones al negocio, proveyendo una fuerza de trabajado diversa, capacitada y motivada, que pueda hacer su trabajo en un entorno digital y plano, desde cualquier lugar y hora y, que esté apoyada en el uso eficiente de las nuevas tecnologías digitales para conseguir los mejores resultados de negocio; recordando que a menudo se tiende a olvidar lo realmente importante: la cultura de la empresa. Debemos estar convencidos de que el principal reto que tienen las organizaciones no es la digitalización de sus negocios (ese es el medio),  sino que el fin es la transformación de su cultura; es decir, que la gente haga otras cosas y de otra manera. Como dijera el gurú de la economía digital Don Tapscott “puede que la tecnología nos abra las puertas, pero no puede obligar a nadie a atravesarlas”; o como acostumbro a decir yo mismo “podemos disponer del coche más rápido, pero a pesar de eso podemos permanecer en el mismo atasco”.