Open/Close Menu
Powered by Meta4
Un espacio para los Profesionales de RRHH
rrhhcatalizadorinnovacion
Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone

«No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio.» Edwards Deming

Que innovar se ha convertido en una necesidad imperiosa y, probablemente, en la única opción que tienen las organizaciones para sobrevivir, es una realidad que cada vez menos se atreven a negar. En este contexto, parece que unos de los principales retos es conseguir que innovación deje de ser una palabra con glamur y pase a formar parte del ADN de las organizaciones y de los resultados.

Las organizaciones que deciden apostar sin reservas por la innovación suelen encontrarse generalmente dos grandes problemas – uno estructural y otro competencial – y los profesionales de Recursos Humanos tienen mucho que aportar en la resolución de ambos.

El gran obstáculo estructural a la innovación se llama burocracia. Como una vez más ponía de manifiesto Gary Hamel hace unas semanas en el Global Peter Drucker Forum 2016, la burocracia es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo. La burocracia impide la innovación porque afecta muy negativamente a los dos grandes procesos que la componen: la creatividad y la ejecución.

Aunque los expertos en la materia, como Xavier Marcet, nos recuerdan que innovación no es creatividad, la creatividad sigue siendo un elemento esencial de la innovación y, por tanto, hay que cultivarla activamente, creando las circunstancias adecuadas para que se produzca. Pensar que puede existir pensamiento creativo de calidad en una organización burocrática, rígida y permanentemente estresada es una ingenuidad.

Por su parte, donde más fracasan las organizaciones que intentan innovar es a la hora de ejecutar las ideas. Esto se debe en parte, como acertadamente dice Enrique Dans, a que se suele tender a sobrevalorar las ideas y minusvalorar la capacidad de ejecución, pero también a que la burocracia es difícilmente compatible con la agilidad que requiere la ejecución de nuevas ideas.

En cuanto al aspecto competencial, la inmensa mayoría de los profesionales de las organizaciones actuales ha sido entrenada a lo largo de su trayectoria académica y profesional para trabajar en entornos burocráticos. Su preparación les ha hecho muy competentes entendiendo instrucciones y ejecutándolas, pero presentan graves carencias en cuanto a las competencias profesionales básicas necesarias para el trabajo del conocimiento en un mundo cada vez más robotizado y digital.

¿Qué papel juega Recursos Humanos en todo esto?

En el aspecto estructural, Recursos Humanos tiene la misión de desmantelar la burocracia, sustituyéndola por otras estructuras más acordes con los tiempos actuales. En concreto, los modelos clásicos de liderazgo deben dejar paso a otros enfoques, como, por ejemplo, uno basado en los principios del liderazgo innovador que plantea Xavier Ferrás en su blog.

Por otra parte, como afirma el experto en gestión del cambio Eugenio Moliní, «las personas cambian y se comprometen cuando quieren», luego la forma de lograr el cambio deseado es crear las condiciones para que las personas quieran cambiar, en lugar de intentar manipularlas.

A día de hoy, sabemos con claridad qué es lo que necesitamos para aumentar el compromiso en las organizaciones. Se llama «motivación 3.0» y el papel de Recursos Humanos es crear espacios en los que las personas puedan trabajar con autonomía, ejercitar su maestría y encontrar un sentido a lo que hacen.

En cuanto al aspecto competencial, Guillermo Dorronsoro, Decano de la Deusto Business School,  compartía hace unos meses en su blog las diez competencias críticas para 2020 según el Foro de Davos. Es evidente que Davos apuesta por la efectividad de la que hablaba Drucker, ya que muchas de estas competencias tienen que ver directamente con la mejora de la eficacia, que es lo mismo que decir con la mejora de los procesos de toma de decisiones.

Competencias como la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad, el análisis y la toma de decisiones, la inteligencia emocional y, sobre todo, la flexibilidad cognitiva, son recursos tremendamente escasos en la mayoría de las organizaciones a día de hoy. Unas organizaciones que necesitan imperiosamente abandonar el improductivo frenesí del «hacer por hacer» para empezar con urgencia a «trabajar con sentido».

Grandes retos y mucho trabajo por hacer, pero una gran oportunidad, sin duda, para que Recursos Humanos deje de ser ese eterno adolescente y empiece a aportar valor – de verdad – jugando un rol crítico para el futuro de cualquier organización. Innovar es algo intrínsecamente humano y por eso Recursos Humanos puede y debe actuar como catalizador de la innovación.

2016 José Miguel Bolívar – Algunos derechos reservados

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedInEmail this to someone
José Miguel Bolívar

Sobre José Miguel Bolívar

José Miguel Bolívar es consultor artesano y nodo de OPTIMA LAB, una red productiva que ayuda a personas y organizaciones a ser más efectivas para lograr sus resultados por medio del aprendizaje basado en la experiencia y nuevas metodologías centradas en las personas. Licenciado en Psicología Social y Análisis Político por la U.C.M. y máster en RRHH por el Centro de Estudios Garrigues, José Miguel acumula una amplia experiencia como directivo en entornos profesionales altamente competitivos como HP o Life Technologies.

Escribe un comentario:

*

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Copyright © Meta4 2016