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Un espacio para los Profesionales de RRHH
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La función de RR.HH está viviendo un proceso de rediseño de su propuesta de valor. Los cambios que se suceden vertiginosamente en el mundo del trabajo y en el contexto empresarial en su conjunto obligan a que la función de gestión de personas se replantee como puede ahora aportar valor en un contexto dominado por la incertidumbre y la volatilidad.

Parte de este rediseño de la propuesta de valor de RR.HH implica necesariamente repensar gran parte – sino la totalidad – de los procesos de gestión de RR.HH que durante décadas han sido habituales en muchas organizaciones.

Uno de los procesos que precisa de una revisión con mayor urgencia es la evaluación del desempeño. Un proceso que tradicionalmente se ha empleado para evaluar-medir el nivel de consecución de los resultados de los profesionales en sus respectivas posiciones.

A grandes rasgos, y con el riesgo que siempre conlleva generalizar, la mayoría de procesos de evaluación del desempeño tenían las siguientes características.

  • Una estructura de objetivos dividido en tres bloques: objetivos “de empresa” u organización; objetivos de área o departamento, y, finalmente, objetivos individuales relativos al puesto de trabajo que ocupaba cada profesional.
  • El proceso de evaluación normalmente constaba de tres fases:
    • Fijación de objetivos: en la que manager y profesional consensuaban cuales serían los objetivos de este (sobre todo los de ámbito individual) para los siguientes 12 meses y en la que se definía además el contraste de logro, o, dicho de otra manera, los indicadores que se utilizarían para comprobar el cumplimiento o no de dichos objetivos.
    • Revisión a mitad de año (“Mid year Review”): momento ubicado en el ecuador del proceso en el que manager y colaborador debe reunirse para revisar el grado de cumplimiento de dichos objetivos.
    • Evaluación final: fase de cierre en la que ambos actores se reunían para de nuevo mantener una reunión focalizada en la evaluación definitiva del alcance de los objetivos fijados al inicio del año.
  • La mayoría de modelos cuentan con un bloque de objetivos orientados al “Qué”: dirigidos a cuantificar los logros cuantitativos  y un bloque dirigido a medir el “Cómo” : un componente de la evaluación destinado a “evaluar” la mal llamada parte “soft” o blanda del desempeño.
  • El rol del departamento de RR.HH consistía en velar por el cumplimiento de las diferentes fases y asegurar que todos los profesionales contaban con sus objetivos correctamente asignados y que en las etapas intermedias y final del proceso, manager y empleado se reunían para hablar del desempeño del segundo.
  • En los procesos de evaluación del desempeño más sofisticados, además se incluía un apartado para definir las expectativas de desarrollo profesional e incluso las necesidades formativas del empleado en función de estos intereses.
  • El “valor” final de la evaluación suele ser un resultado cuantitativo en una escala – normalmente de 1 a 5 – resultante de la combinación de la consecución cuantitativa del “Qué” y la valoración cualitativa del “Cómo”; El resultado final normalmente da como resultado tres niveles de alcance o consecución:  alto desempeño (High performer); desempeño esperado (“Achieve expectations”) o, bajo desempeño (“Low performer”).

No hace falta mucho esfuerzo para entender las razones por las que un proceso de Evaluación del Desempeño con estas características resulta, a fecha de hoy, un proceso con escaso valor añadido, pero para eliminar las posibles dudas, basta con hacer una pequeña enumeración de situaciones que, como poco, deberían invitar a replantear el proceso aún implantado en la mayoría de organizaciones…

  • La cantidad y complejidad de factores, circunstancias y situaciones que en la actualidad pueden suceder desde la fase de fijación de objetivos hasta la fase de evaluación final es tan descomunal que pensar que los objetivos definidos al inicio del periodo permanecerán inalterados es poco más o menos una quimera.
  • Por esa misma razón, resulta simplemente ridículo que las conversaciones acerca del grado de alcance de unos objetivos anuales tengan lugar tan solo en dos momentos puntuales concentrados a lo largo de los doce meses del año.
  • La idea de marcar objetivos departamentales y específicos del puesto tenía sentido en un modelo de organización del trabajo perfectamente predeterminado e inamovible, algo que en la actualidad cada vez está más lejos de una realidad en la que departamentos, áreas y profesionales trabajan de manera interconectada, por lo que el impacto de lo que uno hace repercute no solo en su propio departamento sino en muchos más stakeholders.
  • El “Cómo” solía estar ligado a las competencias genéricas de tipo “soft”, modelos competenciales que aún siguen vigentes en la mayoría de organizaciones y que engloban habilidades (“skills”) de dudosa validez para aportar y generar valor en un contexto infinitamente más complejo y radicalmente más ambiguo.
  • El intento por incorporar las expectativas de crecimiento profesional al proceso y aún más por reflejar las necesidades formativas para llegar hasta esa expectativa de crecimiento tenían lógica en un contexto profesional relativamente seguro y estable, dos rasgos que precisamente se han extinguido en la actividad profesional de la mayoría de profesionales en los últimos años.

Medir el logro del trabajo realizado ha sido, es y seguirá siendo un factor crítico para cualquier organización, pero aún más crítico es hacerlo de acuerdo a la nueva realidad del mundo del trabajo, de otra manera, el proceso, como sucede en la actualidad, acaba convirtiéndose en un proceso con pocas probabilidades de medir la contribución real de ningún profesional que desarrolle su actividad en la economía del conocimiento.

Las organizaciones más avanzadas en sus respectivos sectores ya han comprendido la carencia de valor de este proceso. Algunas han procedido a eliminarlo directamente y otras se encuentran en la fase de rediseño del mismo. Sin existir fórmulas mágicas ni recetas aplicables a todos los casos, lo cierto es que un proceso de evaluación del desempeño que pretendiese aportar valor en la economía del conocimiento del S.XXI debería, al menos tener en cuenta los siguientes aspectos…

  • Incorporar objetivos vinculados a la participación en proyectos más que a la realización de tareas concretas.
  • Definir objetivos que permitan medir la generación de valor en la comunidad, tanto interna como externa y no solamente en un departamento estanco.
  • Transformar las “reuniones de evaluación” en conversaciones de valor permanentes a desarrollar discrecionalmente no solamente por “manager y empleado”, sino entre pares (“peer to peer”) o entre cualesquiera que sean los agentes en los que un profesional genera valor: clientes, partners, comunidades.
  • Traducir las expectativas de desarrollo profesional en forma de “propósitos de realización” tanto personales como profesionales, dicho de otro modo, traducir el “que puesto quiero lograr” por el “que impacto quiero alcanzar a largo plazo con mi actividad profesional”
  • Incorporar flexibilidad radical a la hora de cambiar, modificar, alterar o incluso eliminar los objetivos en cualquier momento y circunstancia, introduciendo liquidez en la manera de conceptualizar los objetivos y erradicando la solemnidad y solidez existente.
  • Relativizar la cuantificación, en favor de la cualificación, no solo dotando de mayor peso específico al “Cómo”, sino incluso eliminando la parametrización numérica de los resultados obtenidos y, por supuesto, cualificar a los profesionales de la organización para entender un proceso con mayor foco en el propósito que en la mera obtención de un número.

Es lógico pensar que deben ser los profesionales del área de RR.HH como actuales “propietarios” del proceso quienes se replanteen la vigencia del mismo y se hagan las preguntas adecuadas que den lugar a un proceso que ofrezca utilidad real a las organizaciones y a sus profesionales en el contexto actual. Y, es probable que en el propio ejercicio de rediseño del proceso, el área de RR.HH descubra que evaluar el desempeño de los profesionales y de la organización no es una atribución exclusiva del área de gestión de personas, sino una responsabilidad distribuida y compartida por todos y cada uno de los miembros de la organización, una realidad que invita de nuevo a repensar el rol en el futuro inmediato del área de RR.HH.

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Andrés Ortega

Sobre Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

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