“Lo único peor que capacitar al empleado y que se vaya, es no entrenarlo, y hacer que se quede en la empresa”: Henry Ford.

Son pocos. Y por eso hay que identificarlos y contribuir en su desarrollo. ¿Cuántos high-potential (Hipo, por sus siglas en inglés) tiene en su empresa?. Seguro los contaría con una mano, porque a nivel global si acaso 5% de los empleados, por empresa, entran en esta categoría, de acuerdo con el informe de talento crítico Reimagine HR 2018 de Gartner

En México solo uno de cada 20 empleados es potencial. Ahora que lo interesante es cómo cambian estas cifras al estimar el impacto del Hipo en la empresa. Según el informe de Gartner, los ‘potenciales’ otorgan 50% más de valor en el trabajo que un colaborador estándar y tiene tres veces más posibilidades de desempeñar asertivamente el rol de líder.

No hay recetas únicas para identificar a un potencial, pero empecemos como Recursos Humanos a esclarecer ¿qué hacemos para lograr ese objetivo? Cuando converso con mánagers, un escenario común que detecto es la confusión con este término. Con frecuencia pensamos que el empleado potencial es el de mayor rendimiento. Lejos está de ser lo mismo. Rendir, dar un resultado, es lo que hacemos en el día a día. Potencial -me parece- es aquello que la persona puede llegar a ser y hacer.

Pienso en estos ejemplos: cumplir una meta financiera, entregar resultados a tiempo, llevarse bien con proveedores, está bien, pero no significa ser potencial. Ser capaz de motivar a otros, de supervisar a colegas en un mismo rol,  y de asumirse en roles y áreas diferentes para los cuales fue contratado y con automotivación, eso es ser Hipo. Juzgar la preparación de una persona basado en desempeño actual es uno de los príncipales errores al determinar empleados de alto potencial.

Llegar estos ‘diamantes en bruto’ nos demanda saber observar, escuchar y retroalimentar de manera más asertiva. Como Recursos Humanos, tenemos al alcance evaluaciones de desempeño, conversaciones de carrera, feedback a lo largo del año, incluso las propias entrevistas laborales, entre otras herramientas de identificación. Pero muchas veces el día a día, la prisa por cubrir roles y la poca cultura orientada a escuchar hace pasar por alto a este tipo de talento.

¿Qué sí hacer? 

Según estudios del Center for Creative Leadership, en el Reino Unido, menos del 20% de las empresas en América Latina tienen herramientas o enfocan su evaluación a detectar potentials, mientras que en Europa esa cifra alcanza 50%. Regreso a los números y por una razón: si las herramientas existen es imperante reenfocar su uso y poner atención a los indicadores que nos refieren la posibilidad de estar frente a un empleado potencial.

Los high potential quieren ser un ejemplo para otros, son atentos al detalle, demuestran en la vida cotidiana cómo hacer match con la cultura organizacional, y suelen distinguirse por su habilidad para cuestionar en las evaluaciones de desempeño. Hay que estar atento a esas señales y no caer rendidos, meramente, ante una habilidad técnica sobresaliente.

 ¿Y si ya los detectaste?

No me dejarás mentir si señalo que a veces es un lío definir cómo desarrollar a un ‘potencial’ y que la atención en ellos, por otra parte, despierte el recelo del resto del equipo. Poner en manos del jefe o mánager la responsabilidad de ubicar y hacer crecer a un Hipo es arriesgado, por la demanda del día a día, y la propuesta es que Recursos Humanos impulse las evaluaciones que correlacionan el rendimiento de la persona con su participación en otro tipo de actividades, por ejemplo.

Si tras conversaciones laborales, feedback, evaluaciones de desempeño, por citar algunas herramientas, pensamos que cierta persona es potencial, hay que medir sus capacidades en contextos específicos y no dejarlo escapar. Tal vez el resto del equipo cuestione, pero con políticas trasparentes sobre el desarrollo de colaboradores y lo que esto representa para la cultura organizacional, el recelo se maneja con otros argumentos.

Una vez identificadas las `joyas de la corona´, hay que invertir en cultivar ese talento, y una alternativa es diseñar programas de entrenamiento y de compensación diferentes, así como dar asignaciones especiales, porque el high potential encuentra en estas propuestas desafíos. He encontrado algunas organizaciones que optan por asignar un mentor que ayude a la persona a entender cómo escalar y moverse laboralmente en un ecosistema de trabajo donde el potential no estará exento de señalamiento.

Hay cifras de alerta que debemos considerar como Recursos Humanos, y dado que de nuestra área tendrán que surgir propuestas para este tipo de colaborador: 25% de los high potential a nivel global planea abandonar su compañía por falta de oportunidades. ¿Vale dejar ir a quien puede generar más rendimiento en la empresa y a quien puede motivar al resto cuando los colegas se sientan ‘perdidos’ en su labor?