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12 Tendencias en la Gestión del Talento y 7 implicaciones tecnológicas (Parte I)

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La inversión en Talento

Las apuestas en Talento continúan subiendo, y éste juega con muchas cartas.

Mientras tanto, las empresas multinacionales necesitan localizar al mejor talento cada vez más rápido, siendo esta cuestión básica para alcanzar su  diferencia competitiva. Además, precisan retenerlo   siendo conscientes del alto coste que supone la rotación entre los empleados altamente cualificados.

En este contexto, el problema es que muchas organizaciones todavía tienen una 'visibilidad' muy pobre de su 'talento'. Todavía no lo han definido. No lo miden con exactitud. Sólo cuentan con malas definiciones de sus 'top performers' y 'estrellas' basadas impresiones subjetivas, pero son reacias a tratarlos de manera diferente, prefiriendo un enfoque 'igualitario' y tratando a todos sus empleados 'justamente'. En pocas palabras, no gestionan su talento.

Pero… ¿Cuál es la importancia de todo esto? ¿Acaso no es esta discusión sobre talento otra moda pasajera que pronto desaparecerá y dará pie a la siguiente?

Coincido en que las palabras pueden quedarse obsoletas, la terminología y algunos trucos, 'marcos' y 'paradigmas'… pero en esta economía global, a medida que la competencia es cada vez mayor, la tecnología ayudará a aquéllos con la voluntad y visión de gestionar mejor su Talento (ya sea el suyo propio o el de su organización). Creo que la Gestión del Talento será cada vez más un eje diferenciador en el éxito o fracaso de las organizaciones.

12 Tendencias en la Gestión del Talento

Invertir al máximo en Talento es una decisión crucial, y como sucede con cualquier otra decisión, se necesita demostrar el ROI (Retorno de la Inversión). En cualquiera de las organizaciones que hayan decidido realizar esta inversión, se pueden apreciar las siguientes tendencias:

1. Apoyo de los directivos

El CEO y el equipo directivo incluyen la Gestión del Talento entre sus principales prioridades. No sólo son sponsors nominales, sino que se involucran con regularidad y tienen acceso a analíticas para mejorar su gestión.

2. Cumplimiento de los objetivos

Los managers y directivos son responsables de la selección y el desarrollo de Talento. Esto ya no es sólo un KPI de RRHH, ha pasado a serlo de aquéllos que ostentan la responsabilidad diaria.

3. Compromiso de los empleados

Esto no es paternalismo. Los empleados comparten la responsabilidad de forjar su propio desarrollo y trayectoria profesional, aprovechando las  herramientas y el apoyo de la organización.

4. Intercambio de Talento

El Talento es visto como un activo compartido de toda la organización, y no para ser acumulado o explotado en beneficio de una función o "silo". Se premia la producción y el crecimiento del talento, y se penaliza su acaparamiento.

5. Desarrollo continuo

Desempeño y potencial cada vez se diferencian más. Las organizaciones se focalizan en estar listas para el siguiente movimiento más que más que en mantener una evaluación estática del puesto actual.

6. A largo plazo

Las estrategias de talento han pasado de consistir en un simple reemplazo de posición a estar basadas en necesidades de proyecto a largo plazo, muchas veces incluyendo la gestión del pool de talento de los empleados cuyas competencias son vitales para la organización.

7. Movilidad profesional

Las carreras cada vez más fluidas y móviles se convierten en la norma, facilitando la movilidad horizontal, las funciones cruzadas y los movimientos transfronterizos, todo ello para estar preparados para las diferentes oportunidades promocionales.

8. Transparencia

Las prácticas opacas de Gestión del Talento del pasado están siendo sustituidas por una transparencia renovada, con un enfoque abierto a la discusión de cómo se define, mide, premia y gestiona este activo.

9. Sencillez

La complejidad ha sido sustituida por un menor número de procesos. Proporcionar a los managers y ejecutivos las herramientas necesarias en su día a día laboral es la clave del éxito.

10. Diferenciación

Las organizaciones más avanzadas se sienten cómodas diferenciando grupos de talento, siendo explícitos acerca de lo racional, los resultados esperados, y las posibilidades de movilidad entre grupos.

11. Coherencia

Cuando diferentes unidades de negocio utilizan cada una su herramienta de talento, se produce una falta de visibilidad a nivel general de la organización, dificultando los movimientos, el desarrollo y la puesta en común de recursos. Pero cada vez los escenarios son más consistentes y las organizaciones que se toman en serio potenciar su Talento basan sus decisiones en métricas complejas.

12. Rigor y disciplina

Utilizando herramientas sencillas y ágiles, con el apoyo  de la dirección, la gestión del Talento pasa de ser una 'reunión anual' a una responsabilidad diaria, incluida en los informes, agendas y conversaciones a lo largo de todo el año.

En el próximo artículo veremos como la tecnología puede agilizar todos estos procesos de cambio en la Gestión del Talento y aportar visibilidad a la función estratégica de RRHH.

Betsy Kolkea

En la actualidad, Betsy Kolkea trabaja como consultora de recursos humanos en Meta4. Betsy cuenta con más de 20 años de experiencia en la gestión internacional de RRHH y en el área de tecnología aplicada a la gestión del talento. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de los recursos humanos tanto en compañías privadas como en organizaciones sin ánimo de lucro, tales como World Vision International, United Mission to Nepal, Pecaso, Tate & Lyle y Conoco. Con un Máster en International Human Resources por la Universidad de Cranfield, Betsy está particularmente interesada en la globalización de las empresas y más concretamente en el papel crítico que juegan las personas para el éxito organizacional. Durante su etapa liderando diferentes equipos de Recursos Humanos , Betsy se hizo consciente del papel fundamental que ocupa la tecnología como habilitador para gestionar a las personas de forma eficiente. Ha participado en la puesta en marcha de diferentes soluciones de Recursos Humanos desde varias perspectivas, tanto como cliente como de consultor.

Currently working as an HR Consultant with Meta4, Betsy has over twenty years’ experience in international HR and HR technology. Her career spans both commercial and not for profit organisations, having held HR positions in World Vision International, United Mission to Nepal, Pecaso (SAP HR Consultancy), Tate & Lyle, and Conoco. With a Masters from Cranfield University in International Human Resources, Betsy is particularly interested in the globalisation of organisations and specifically how critical people management is to organisational success. During her time in HR team leadership roles, Betsy was particularly aware of the importance of HR technology as an enabler for effective people management. She has been involved in implementing both Peoplenet and SAP HR, both from a customer perspective and as a consulting implementation partner.

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