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5 prácticas para impulsar el aprendizaje social

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Afirmar que la supervivencia de cualquier profesional en la economía del conocimiento depende en gran medida de su capacidad de aprendizaje no es ni mucho menos exagerar.
En el actual contexto económico y empresarial, la supervivencia de cualquier profesional viene determinada por la capacidad de generar valor de forma genuina, bien sea prestando servicios por cuenta ajena o como freelancer o knowmad (profesional independiente), y cada vez más de forma combinada.

El vertiginoso ritmo al que se producen los acontecimientos no dará tregua a los profesionales temerosos que tengan reparos para abandonar su zona de confort.  Al contrario, el mercado se cebará especialmente con ellos y su confort se convertirá tarde o temprano en su suicidio profesional.

Hasta no hace muchos años los conocimientos adquiridos por un profesional le aseguraban una razonable esperanza de vida en el mercado laboral… en la actualidad, la irrupción masiva de la tecnología, la volatilidad de los mercados, la competencia global y los nuevos valores sociales han alterado las reglas del juego; en consecuencia, las empresas tienen que desarrollar sus productos y/o servicios en menos tiempo y de forma más ágil que sus competidores; en resumen, empresas y profesionales sobrevivirán en la medida en que reciclen, adquieran y conecten conocimiento de forma permanente.

En este contexto el aprendizaje y la gestión del mismo se convierten en una pieza esencial para cualquier organización. Así las cosas, no parece descabellado pensar que la capacidad de cualquier empresa para reaccionar a las características del mercado en la actualidad será directamente proporcional a su habilidad para potenciar la capacidad de aprendizaje de los profesionales que la forman… cuestión de sentido común…

Pero no bastará con asumir la necesidad de aprender; si los procesos por los que las empresas canalizan el aprendizaje de sus profesionales son los mismos de siempre… existirá un riesgo razonable de no incorporar conocimiento a la velocidad que exige el mercado… en otras palabras, la clave será aprender a aprender de forma diferente…  entendiendo que en un entorno empresarial global, hiper-conectado, diverso y volátil… el aprendizaje de los profesionales tendrá que ser ante todo social.

Pero, ¿a que llamamos aprendizaje social?

Aunque el enfoque de este post pretende ser práctico, he considerado apropiado hacer un guiño a la base teórica sobre la que se apoya este concepto, precisamente porque estamos hablando de aprendizaje.  En este sentido, cuando se habla de aprendizaje social hay que destacar la investigación sobre el concepto que hacen el psicólogo Jullian B. Rotter en "The social learning Theory"  y más tarde Albert Bandura (quien desarrolla las ideas de Rotter). Aún a riesgo de simplificar al máximo las conclusiones de ambos, la teoría  del aprendizaje social sugiere que el aprendizaje y el comportamiento asociado se producen por una combinación de factores del entorno (sociales) y psicológicos (cognitivo). Si os interesa profundizar en las raíces teóricas tenéis los links incorporados :)

Este guiño teórico es importante para no perder de vista las raíces del concepto, ya que en la actualidad y desde una perspectiva de gestión de personas y conocimiento, nos referimos a aprendizaje social para referirnos al proceso mediante el que adquirimos y conectamos conocimiento y experiencias a través de nuestras interacciones sociales en la comunidad/es de las que formamos parte tanto presencial como virtualmente. Al menos es la manera en la que yo entiendo esta nueva forma de aprender a aprender… :)

Teorías al margen, la cuestión es… ¿Cómo impulsar de forma práctica el aprendizaje social en las organizaciones? ¿Qué acciones concretas se pueden poner en práctica para dinamizar este nuevo enfoque?

Entendida y asumida la necesidad y su pertinencia y entendido el concepto en el contexto que vivimos, estas son algunas ideas para acelerar incorporar el aprendizaje social a la dinámica de cualquier organización.

Fomentar la exposición de los profesionales con su entorno.

Sin duda un mecanismo sencillo y rápido en su implantación. Cualquier empleado ya está conectado con diferentes comunidades y lobbies que pueden aportar valor al proyecto de empresa. Sin embargo en la mayoría de ocasiones las empresas previenen y canibalizan esta exposición con el exterior por temor a una fuga de conocimiento, cuando, paradójicamente, será esa falta de exposición lo que acelere la obsolescencia de los profesionales y por lo tanto del conocimiento de la empresa. No es necesario implantar un programa grandilocuente que consuma recursos; la idea es sencilla: facilitar e invitar a que los profesionales estrechen sus vínculos y conexiones con las comunidades de las que ya forman parte atendiendo a jornadas, talleres, conferencias y grupos de trabajo externos. Una de las principales formas de suicido organizativo en la empresa del S.XXI consistirá en reprimir la exposición de los profesionales con su entorno.

Estructurar el intercambio de conocimiento entre áreas dentro de la organización.

Una práctica que tan solo requiere tres pasos: Identificar el conocimiento alojado, estructurar un proceso de trasferencia del mismo y consolidar el hábito. Una práctica sencilla pero de alto impacto en términos de aprendizaje. Todos los profesionales son poseedores de conocimiento; establecer una dinámica en la que unos trasfieran el conocimiento que poseen a otros es un ejercicio tan saludable como necesario, no solo porque con ella se fomenta el aprendizaje entre los miembros de la comunidad que representa la empresa, sino porque al mismo tiempo puede prevenir la pérdida de conocimiento y en paralelo contribuir a estrechar los vínculos y el sentimiento de pertinencia.

Crear comunidades de aprendizaje con stakeholders.

En esta ocasión, no se trata solo de fomentar y promover la conexión de los profesionales con sus comunidades sino de liderar desde la empresa la creación de una comunidad donde se genere conocimiento (y aprendizaje) de forma colaborativa con los stakeholders de la compañía. Una práctica que puede articularse tanto virtual como presencialmente y que puede desarrollarse en forma de reuniones presenciales  o mediante la utilización de redes virtuales a las que se adhieran clientes, proveedores y colaboradores externos de la empresa. Los beneficios son múltiples, además de  impulsar el aprendizaje, una comunidad de estas características permite reforzar los nexos de unión con clientes y proveedores, algo que puede contribuir a mejorar la fidelización con los primeros e identificar sinergias y eficiencia en costes con los segundos.

Pilotar el aprendizaje social en colectivos clave (High potential & High Performers)

Con total probabilidad una empresa que da sus primeros pasos en la incorporación de prácticas de aprendizaje social se enfrentará a dudas razonables sobre su impacto. Aunque en mi opinión el aprendizaje social debe alcanzar a la totalidad de la organización, siempre cabe la posibilidad de realizar pilotos con colectivos clave. Normalmente los profesionales con mayor nivel de desempeño y con mayor potencial suelen albergar también una inquietud en términos de aprendizaje por encima de la media. Una práctica para incorporar de forma progresiva el aprendizaje social en la empresa es desarrollar pilotos con colectivos clave: empleados con alto potencial y alto desempeño (o ambos). Su predisposición al aprendizaje será determinante para adoptar un estilo que se apoya en la interacción y en la capacidad de compartir conocimiento con sus pares, la incorporación de esta forma de aprendizaje en este colectivo contribuirá a su crecimiento profesional, pudiendo a su vez reforzar el sentimiento de pertenencia y  el compromiso con el proyecto.

Desarrollar workshops y talleres en abierto impartidos por expertos.

Probablemente una práctica consecuencia de todas las anteriores. En la medida en que los profesionales de la empresa refuercen su exposición con el entorno y en la medida en la que el entorno (stakeholders) estreche sus vínculos con la empresa y sus profesionales, será cada vez más sencillo organizar sesiones en las que diferentes expertos que formen parte de las redes y comunidades de los profesionales se acerquen a la compañía para trasferir su conocimiento y experiencias. Una vía de aprendizaje que puede darse en abierto y que puede plantearse tanto presencial como virtualmente. El objetivo es tender un puente más hacia el aprendizaje en red, acercando a la empresa a aquellos que atesoran un conocimiento especial.

El aprendizaje social no es un quimera, ni un discurso vanguardista imposible de alcanzar, al contrario, existen prácticas reales y sencillas de implantar que permitan fomentar los canales y los vínculos por medio de los cuales la empresa y sus profesionales aprenden e incorporan conocimiento, experiencias e ideas de forma constante a través de los nodos con los que ya están conectados.

Cualquier empresa que esté realmente interesada en fomentar el aprendizaje entre sus colaboradores y  de estos con su entorno puede poner en marcha estos procesos e iniciativas, eso sí, para ello tendrá que tener la voluntad de querer llevarlo a cabo, neutralizando las creencias limitantes y las leyendas urbanas asociadas a la exposición de sus profesionales con el exterior; una voluntad que hoy por hoy sigue estando en manos de aquellos que ejercen el liderazgo formal en la mayoría de empresas, un liderazgo que debe abandonar su interés por enseñar,  y que en su lugar, debe ocuparse de fomentar la cultura de la conectividad, una cultura cuyos rasgos de identidad vienen definidos por la consolidación del aprendizaje social.

Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

Andrés Ortega holds a BA in Sociology from the Universidad de Complutense in Madrid, and a Master’s in HR Management from the Instituto de Empresa business school, and trained as an Executive Coach at the Escuela Europea de Coaching. An expert in people management and change management processes; his career ever since 1998 has always had close ties to the people management field. He has held posts in HR Management in various local and multinational companies in different organizational environments, ALSA and National Express (Travel Transport) as HR Development Manager and HR Deputy Manager (1999 – 2006) Sandisk Corporation as HR Manager in the Mobile Network Division (2006 – 2008), Maersk Logistics ( Logistics Division of the AP Moller Maersk Group) as HR Manager from 2008 to 2013 for Iberia, France and the Maghreb and leading European and global projects in HR innovation processes. He has undertaken consultancy work in strategic HR management with Humannova Consultores as Associate Director and also as an independent consultant developing innovation projects in talent management and digital transformation. Currently he is Head of Talent and Learning in ING Bank for Spain and Portugal. Parallel to his executive activity in the HR field he participates, co-leads and stimulates different projects: HR Innovation Area Leader at the Fundación Personas y Empresas of the BLC Group. Member of the Commission for Innovation in the Spanish Association of HR Managers (Asociación Española de Directores de RR.HH). Co-founder of The People Club, an initiative for multidisciplinary knowledge management through people. Co-organizer of TEDxAlcarriaST and Associate Professor at The European University and for the Senior Management Program in Digital Talent at the ESIC Business and Marketing School in Madrid, Spain.

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