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Tras varios años de dificultades, las plantillas están muy desgastadas, y las organizaciones que quieren competir en el cambiante escenario actual, deben conseguir recuperar el compromiso y la ilusión de sus equipos, generándoles experiencias que fortalezcan su vinculación con la organización.
Para ello, primero deben conocer el nivel de compromiso de sus personas, a través de herramientas de medición, para después poner en marcha las actuaciones necesarias para incrementar ese vínculo afectivo con la organización que garantice el desempeño adecuado, en cuanto a resultados y en cuanto a comportamientos deseables como profesional.
Conscientes de ello, son cada vez más las compañías que se están embarcando en proyectos de medición del compromiso. Pero, al no disponer de un modelo válido y fiable de evaluación, con frecuencia caen en uno o varios de los siguientes errores:
1.- No medir. El error más grave, evidentemente, es el de no medir y pretender deducir el compromiso de la plantilla a partir de las percepciones que la Dirección tiene de ello. A menudo, las organizaciones son reacias a «tocar» a sus plantillas, y prefieren sondear entre sus responsables la percepción que tienen del compromiso de sus equipos.
2.- Confundir satisfacción con compromiso. El error más frecuente es preguntar a las personas por su grado de satisfacción con una serie de aspectos de la organización y traducirlo en términos de compromiso.
La satisfacción no es lo mismo que el compromiso: la primera es una dimensión poco estable y que está muy sujeta al éxito alcanzado ante una necesidad: cuando se cubre una carencia, el éxito obtenido hace aumentar inicialmente los niveles de satisfacción, pero pronto vuelven a bajar. El compromiso, en cambio, es una dimensión estable y sostenible, que cuesta más conseguir que aumente, pero que se ve poco afectada por pequeñas fluctuaciones de las condiciones.
3.- Inferir el compromiso a partir del clima laboral. En algunos casos, las organizaciones que tradicionalmente vienen midiendo el clima laboral optan por inferir el nivel de compromiso de sus equipos a partir de los resultados de dicha evaluación: los equipos que mejor valoran el clima laboral están más comprometido, y al contrario.
Sobre el compromiso impactan determinadas dimensiones, y no otras, y en diferente grado. Aunque algunas de las variables que se incluyen en los estudios de clima coinciden con algunas de esas dimensiones (los «jefes», el equipo, la retribución, la formación…), el estudio de clima no permite valorar el grado de impacto de esas variables sobre el compromiso.
4.- Preguntar directamente por el compromiso. Un paso más allá de las organizaciones que infieren el compromiso a partir del clima laboral, están las que incorporan a la encuesta de clima algún ítem para medir compromiso; por ejemplo, en qué grado: «¿estás comprometido?» o «¿recomiendas esta compañía para trabajar?» o «¿te sientes orgulloso de trabajar en esta empresa?»…
El compromiso es un constructo multidimensional. El modelo clásico de Meyer y Allen lo descompone en tres dimensiones: afectiva (o deseo de pertenecer), normativa (o sentimiento de deuda con la empresa) y continua (o permanencia por interés). Y, aunque lo ideal es tener profesionales comprometidos afectivamente, es fundamental saber también en qué grado permanecen por un sentimiento de deuda con la organización y en qué grado porque nuestra oferta es la «menos mala».
5.- No medir los antecedentes del compromiso. Al igual que no se puede inferir el compromiso a partir de las valoraciones de una encuesta de clima (ver error 3), no se puede aplicar una escala de evaluación del compromiso e inferir de esa medición las causas del nivel de compromiso obtenido.
Si decíamos antes que sobre el compromiso impactan determinadas dimensiones antecedentes, y no otras, y en diferente grado, además de medir el compromiso, necesitaremos conocer esos antecedentes y medir su impacto sobre el compromiso en nuestra organización.
6.- No medir los consecuentes del compromiso. Uno de los mayores retos de la función de RRHH, y en el que suele fracasar, es medir el efecto de sus actuaciones sobre la consecución de los objetivos de negocio.
Decimos que una plantilla comprometida alcanza mayores resultados, es más productiva, mejora la satisfacción del cliente… Pero, ¿cómo lo podemos asegurar? Solo conociendo el efecto de sus niveles de compromiso sobre sus niveles de desempeño o, al menos, sobre sus comportamientos como profesional..
7.- Medir solo para comparar. Con frecuencia las organizaciones nos suelen preguntan si comparamos los niveles de compromiso obtenidos con baremos de su sector de actividad o de su entorno o de su tamaño. Sí, podríamos facilitar esa información pero, ¿le ayuda a mejorar a una organización saber que «es un 6,5» y su competencia «es un 7»?
Lo que una organización necesita es conocer su nivel de compromiso, las dimensiones de la experiencia que están impactando más sobre él, los comportamientos profesionales que se derivan de ese compromiso y, a partir de toda esta información, empezar a tomar las decisiones adecuadas sobre las actuaciones y sobre los colectivos a los que dedicar los esfuerzos para que aumente su compromiso.
8.- Centrarnos en mejorar las dimensiones peor valoradas. Las organizaciones que evalúan la satisfacción o la motivación o el clima laboral, diseñan sus planes de actuación tratando de mejorar las dimensiones con peores puntuaciones (entre las que casi siempre está la retribución).
Pero, cuando evaluamos constructos complejos, como el compromiso, tenemos que tener mucho cuidado a la hora de decidir dónde ponemos nuestros siempre limitados esfuerzos. Y eso supone disponer de la información necesaria pero suficiente para tomar las decisiones correctas.
