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Convivir con la incertidumbre: lecciones para las organizaciones después de una crisis

Muchos negocios y muchas carreras profesionales han sido sacudidas por crisis recientes. Este impacto genera inseguridad, dudas acerca de nuestro futuro. La gestión de personas se ve afectada por las reacciones emocionales ante esta incertidumbre. Como todo cambio intenso, la crisis supone pérdidas y ganancias. Las pérdidas son dramáticas y resultan patentes. Ahora es el momento de poner el foco sobre qué ganamos en el proceso, qué beneficios podemos extraer de esta experiencia y qué aprendizajes nos resultarán útiles en lo sucesivo.

Primer aprendizaje: estímulo para el crecimiento y el abandono de las rutinas

Los seres humanos, a nivel individual y colectivo, progresamos en el contraste con dificultades y las experiencias novedosas. En situaciones estables, tenemos tendencia a la inercia en nuestros comportamientos y en nuestros pensamientos. Si no hay un estímulo externo que nos obligue a poner en cuestión nuestras prácticas, creencias, ideas o formas de trabajo, tendemos a replicar comportamientos adquiridos en el pasado. Es un hecho que el progreso de cada individuo y de las sociedades suele estar asociado a la reinvención que acompaña a toda crisis a la que nos enfrentamos. Por eso, cualquiera que observe su biografía -que es el campo de experimentación más próximo que todos tenemos- verá que los saltos que marcan el curso de su vida suelen estar asociados a crisis. Este es un término neutro, significa simplemente modificación relativamente drástica sobre una situación previa. Y todos crecemos, obviamente, cuando nos enfrentamos a ese tipo de crisis.

Segundo aprendizaje: las crisis demandan líderes

Las crisis demandan líderes, no solamente expertos. Para afrontarlas, hace falta una base de conocimiento muy sólida, un asesoramiento riguroso, contar con datos altamente fiables. Pero, además, hacen falta decisiones, no solamente el dictamen de un experto. Es preciso que las organizaciones y las sociedades determinen sus propias prioridades. Por tanto, derivar toda la responsabilidad solo a los expertos es una forma de eximirse de responsabilidad por parte de quienes ocupan los más altos niveles de decisión. Necesitamos personas que marquen la pauta y los objetivos, porque al final lo que nos libera del estrés de una crisis es tener un proyecto.

Tercer aprendizaje: desarrollo del trabajo colaborativo

Otro aprendizaje muy importante es que las crisis requieren de actitudes colaborativas. De las crisis se sale no por la brillantez de unos pocos, sino por un esfuerzo colectivo. Esto se observa muy claramente en la crisis desatada por la COVID19. Podemos tener dictámenes muy precisos acerca de los comportamientos necesarios para prevenir la extensión o el rebrote de la enfermedad, pero si finalmente los ciudadanos no asumimos esos comportamientos en nuestro día a día, la crisis se perpetúa. Es una cuestión de responsabilidad. La crisis requiere generosidad por parte de todos, romper las barreras partidistas, sin particularismos, supeditando los intereses de corto a un propósito más amplio y sostenible.

El objetivo no es solo familiarizarnos con herramientas tecnológicas (videoconferencias, etc.), ni disponer de los recursos técnicos para trabajar de forma remota. En situaciones de esta naturaleza debemos desarrollar una actitud de auténtica colaboración, una coordinación efectiva del trabajo de todos.

Cuarto aprendizaje: gestionar la diversidad

Vivimos en una sociedad diversa. Nuestras propias organizaciones también incluyen formas de pensar y perspectivas bastante diferentes. En situaciones de crisis, el líder es alguien que se lleva bien con la diversidad, que no pretende que todos piensen igual, sino que consigue que personas que piensan distinto trabajen coordinadamente en torno a un proyecto común. Un objetivo que pueda ser aceptado, que genere entusiasmo por parte de personas muy distintas. El líder no consume sus energías simplemente en los medios, en los procedimientos, para eso cuenta con otras personas. De la crisis no se sale huyendo de sus consecuencias negativas, sino visualizando un horizonte, un escenario nuevo por el que vale la pena trabajar y esforzarse.

Quinto aprendizaje: comunicación de crisis

Un cierto grado de inseguridad es saludable porque es mejor una incertidumbre aceptada que una seguridad ficticia. Quien pretende tranquilizar a la gente diciendo que todo está bajo control, en el fondo alimenta una ficción. Las crisis demuestran que somos más vulnerables de lo que pensábamos. Ponen ante nuestros ojos la esencial vulnerabilidad de las personas y las organizaciones. Infundir seguridad no es hacer un discurso ingenuo, voluntarista, diciendo: “todo va a ir bien”. En realidad, todo irá bien si ponemos los medios para que así sea. No se trata tanto de luchar contra la incertidumbre sino de aprender a vivir en ella. Sobre las bases de un profundo realismo, el líder sabe levantar la mirada. Si se hace bien, se consigue disipar el miedo.

José Aguilar

José Aguilar López es Doctor en Filosofía (PhD) y Programa de desarrollo directivo (PDD) por el IESE. Socio Director de MindValue. Imparte seminarios y cursos numerosas Universidades y Escuelas de Negocios de Europa y América. En 2006 obtuvo, junto a Javier Fernández Aguado, el premio del Management Internacional Forum al mejor libro de Management del año, por la obra conjunta “La soledad del directivo” (Lid, Madrid, 2006).

Ha participado, en calidad de autor, coordinador o coautor en los trece libros. Es colaborador habitual en diarios, revistas de información económica, radio y TV.

José Aguilar is a Managing Partner of MindValue - a company specialized in professional services for C-level management - and the VP of the International Association of Management Studies (Asociación Internacional de Estudios sobre Management - ASIEMA). He is also a management coach and a senior member of the club, Top Ten Management Spain. He is recognized as one of the key Spanish experts in change management consultancy and training.

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