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Dimensiones, categorías y elementos de la gestión del compromiso

"Los líderes suelen decir a menudo que el mejor valor de sus organizaciones son sus empleados – pero en realidad, esto solamente se cumple cuando estos empleados están verdaderamente comprometidos con su trabajo".

En esta frase del informe de Gallup "State of the global Workfplace" se resume la relevancia que tiene hoy la gestión del compromiso en las empresas de todo el mundo.

En este informe, se demuestra como el compromiso de los empleados incide directamente en su desempeño, traduciéndose en una mejora de múltiples factores críticos para la compañía como la percepción del cliente, la productividad, el volumen de ventas, el absentismo, etc.

El compromiso además, incide directamente en otros aspectos clave, como la motivación del personal, o la capacidad de retención de los empleados por parte de la empresa. Pero en este informe también se revelaba que solo el 13% de los empleados a nivel mundial estaban comprometidos con sus organizaciones, por lo que la gestión del compromiso se ha convertido en la prioridad nº1 de los CEO de todo el mundo.

En artículos anteriores, hemos analizado distintos aspectos de la gestión del compromiso. En esta ocasión, nos gustaría aprovechar para hablar de las diferentes dimensiones, categorizaciones y elementos de medición relacionados con la gestión del compromiso de la mano de distintos estudiosos y analistas.   

Las dimensiones del compromiso

Una de las primeras distinciones realizadas a la hora de analizar el compromiso, vino de la mano de John P. Meyer y Natalie Allen en el año 1991, cuando apenas se empezaba a hablar de compromiso en las empresas. Entonces se utilizaba el término "employee commitment", entendido como "¿cuánto deseo estar aquí?". Los estudiosos partían de un análisis psicológico del compromiso, que se traducía en (a) la relación del empleado con su organización y (b) implicaciones en su decisión de continuar dentro de ésta.

Estos autores distinguían tres dimensiones del compromiso:

  • El compromiso afectivo: Se refiere al apego emocional, identificación e implicación con la organización . Los empleados con un compromiso afectivo fuerte siguen perteneciendo a la empresa porque así lo desean.
  • El compromiso de continuidad: Se refiere a la consciencia del coste que implica dejar la organización. Es un vínculo primario, permanecen en la organización porque lo necesitan.
  • El compromiso normativo: Refleja un sentimiento de obligación a pertenecer a la organización. Los empleados con este tipo de compromiso sienten que deben permanecer en la empresa por una obligación moral.

Aunque el término engagement apareció por primera vez en los citados 90, no es hasta la década siguiente cuando vemos su maduración hacia el actual "employee engagement", entendido como "¿siento que mi trabajo significa y voy a invertir un esfuerzo discrecional?". Esta definición llegó de la mano de diferentes académicos y organizaciones como la mencionada Gallup. Es interesante destacar, que el término ha seguido evolucionando desde la década del   2010 en adelante, y que ahora ya se habla de "sustainable engagment", o compromiso sostenible, entendido como "¿me siento apoyado para hacer mi mejor trabajo?".

Las categorías del compromiso

A la hora de hablar de compromiso, se suelen englobar los diferentes factores que lo conforman en categorías básicas. Gartner distingue 5 categorías básicas del compromiso, en su reciente estudio "Measuring Employee Engagement: Past, Present & Future":

  • Entendimiento actual del puesto: El empleado sabe qué se le está pidiendo en su puesto actual, ha sido formado en consecuencia y tiene todas las herramientas que necesita para desempeñarse.
  • Relación con el supervisor directo: Hasta qué punto el empleado percibe que tiene una buena relación con su manager, y éste entiende su trabajo y lo apoya en su desarrollo y crecimiento.
  • Percepción del liderazgo senior: Hasta qué punto el empleado cree que los líderes senior de su organización son capaces de dirigirla de la manera adecuada.
  • Oportunidades de crecimiento y desarrollo de la carrera profesional: Cuánto siente el empleado que su permanencia en la organización es algo más que un trabajo pasajero, y que tiene la oportunidad de desarrollar sus habilidades y tener una carrera a largo plazo.
  • Condiciones de trabajo: Elementos fundamentales del trabajo que afectan al engagement, como una compensación inadecuada, falta de tecnología necesaria o problemas organizativos estructurales, entre otros.

Resulta interesante destacar, que muchas veces al hablar de compromiso, se tiende a pensar en las condiciones de trabajo (el sueldo, por ejemplo) como factor de mejora del compromiso. Sin embargo, menciona Gartner, que las condiciones de trabajo, no son por sí mismas factores para mejorar el engagement, son elementos necesarios para no recibir una nota negativa, pero el cumplirlos no lleva directamente a un mejor compromiso.

Los elementos de medición del compromiso

Una vez descritas las dimensiones y categorías del compromiso, tenemos que pasar a establecer los elementos de medición. A la hora de la valoración del el compromiso, las organizaciones, muchas veces ayudadas por empresas especializadas, deciden una serie de criterios o elementos sujetos a medición, que suelen oscilar de tres a quince factores. Estos factores suelen pertenecer a alguna de las cinco categorías mencionadas en el punto anterior. Gallup establece 12 elementos que mide a través de su encuesta Q12:

  • 1: "Sé lo que se espera de mí en el trabajo".
  • 2: "Tengo el material y el instrumental que necesito para hacer bien mi trabajo".
  • 3: "En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor se me da".
  • 4: "Durante los últimos siete días, he recibido reconocimiento o felicitaciones por hacer un buen trabajo".
  • 5: "Mi supervisor, o alguien del trabajo parece preocuparse por mí como persona".
  • 6: "Hay alguien en el trabajo que alienta mi desarrollo".
  • 7: "En el trabajo, mis opiniones parecen contar".
  • 8: "La misión y propósito de mi empresa hace que sienta que mi trabajo es importante".
  • 9: "Mis colegas están comprometidos a hacer un trabajo de calidad".
  • 10: "Tengo un mejor amigo en el trabajo".
  • 11: "En los últimos seis meses, alguien del trabajo ha hablado conmigo sobre mi progreso".
  • 12: "En el último año, he tenido oportunidades en el trabajo de crecer y aprender".

Es interesante destacar como estos elementos van de "más a menos", desde que entra un empleado en la organización, que serían los primeros pasos (Q1,Q2, etc.) hasta que está plenamente involucrado, los últimos (Q11, Q12).

Medir los antecedentes y consecuentes, y actuar 

Ana Peñaranda,  Gerente del área de Transformación de Personas de tatum y una de nuestras colaboradoras expertas en compromiso, destacaba en un reciente artículo titulado "8 errores frecuentes al querer evaluar el Compromiso de las personas", que a la hora de medir el compromiso no basta simplemente con "aplicar una escala de evaluación del compromiso e inferir de esa medición las causas del nivel de compromiso obtenido" es importante "medir los antecedentes".

A su vez, la experta también menciona la necesidad de "medir los consecuentes del compromiso": "Uno de los mayores retos de la función de RRHH, y en el que suele fracasar, es medir el efecto de sus actuaciones sobre la consecución de los objetivos de negocio".

Además, Ana Peñaranda afirma que "lo que una organización necesita es conocer su nivel de compromiso, las dimensiones de la experiencia que están impactando más sobre él, los comportamientos profesionales que se derivan de ese compromiso y, a partir de toda esta información, empezar a tomar las decisiones adecuadas sobre las actuaciones y sobre los colectivos a los que dedicar los esfuerzos para que aumente su compromiso".

Editorial

Nuestro equipo editorial está compuesto por profesionales de diferentes países de habla hispana, que cuentan con una amplia experiencia en el sector Tecnológico de Recursos Humanos y con conocimientos que engloban diferentes disciplinas relacionadas con la gestión del talento en las Organizaciones.

Meta4, with 1,300 customers in 100 countries, manages more than 18 million people worldwide. The company’s R&D&I center located in Spain (Madrid) develops HR applications capable of meeting local and global needs of all types of organizations. The editorial team is made up of professionals with over 15 years of experience in the HR technology field.

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