Newsletter Glocalthinking

Subscribe to Email Updates

Featured Post

Recent Posts

9 dimensiones imprescindibles para medir la cultura innovadora

9-dimensiones-imprescindibles-para-medir-la-cultura-innovadora-meta4-800x533

La cultura innovadora como palanca de generación de valor en la empresa del S.XXI 

La innovación, es algo más que una palabra de moda y una tendencia cool en términos de management. Entendida como la capacidad que una empresa (o profesional)  tiene para hacer las cosas de forma diferente (bien sea de forma  disruptiva o continúa) y obtener de esa forma mejores resultados es sin duda una de las claves para que una organización alcance sus objetivos de negocio diferenciándose claramente de la competencia en el contexto organizativo del siglo XXI.

Por lo tanto, modas y tendencias al margen, la clave no es innovar, sino hacerlo antes que los demás…

Sin embargo, y a pesar de que parece innegable lo crucial que resulta impulsar la innovación, los procesos que la activan y, por supuesto, los comportamientos asociados a la misma, son pocas las compañías que han incorporado de forma neta el desarrollo de una cultura innovadora como fuente de generación de valor para el negocio.

En realidad, aunque son conocedoras de la importancia que tiene para el negocio impulsar una cultura innovadora muchas empresas desconocen profundamente cual es el nivel de innovación que tiene su cultura.

Y es precisamente en este punto en el que desde una perspectiva de gestión de personas deberíamos plantear, precisamente… una innovación en nuestros procesos de medición.

Si damos por buena la relevancia que en términos de negocio tiene el desarrollo de una cultura innovadora… no parece descabellado pensar que lo primero que debemos hacer desde el área de RR.HH. es comenzar a medirla… ya que, si desconocemos el grado real de innovación que presenta nuestra cultura, difícilmente podremos trabajar desde RR.HH. para desarrollarla.

Más allá de las bondades que reflejan las presentaciones corporativas y los decálogos de valores, difícilmente seremos capaces de fomentar con rigor una cultura innovadora si no comenzamos a medirla de forma objetiva.

Llegados a este punto la pregunta es…

¿Qué dimensiones o parámetros se deben analizar para poder determinar el grado de innovación de una cultura organizativa?

9 dimensiones imprescindibles para medir la cultura innovadora

Aunque ya existen modelos muy válidos desarrollados al respecto, en mi opinión existen al menos nueve dimensiones imprescindibles sobre las que debemos construir las preguntas que (asumiendo la objetividad y la honestidad en las respuestas…) nos permitirán determinar el grado de innovación real de nuestra cultura organizativa.

1.-Apertura al conocimiento

La manera en como una empresa lleva a cabo su apertura al conocimiento es un elemento crucial en la construcción de un modelo cultural innovador. La apertura de los procesos de acceso al conocimiento y la medida en como permite que sus profesionales lo distribuyan y conecten entre sí,  resultan indicadores esclarecedores sobre la capacidad innovadora que tiene la organización. Se puede afirmar con rotundidad que existe una relación directamente proporcional entre la capacidad de abrirse al conocimiento y el grado de innovación cultural.

2.- Orientación al auto-aprendizaje

La capacidad de fomentar una cultura innovadora pasa necesariamente por invertir el modelo convencional de formación-aprendizaje. En un contexto organizativo híper-dinámico, la auto-responsabilidad en términos de aprendizaje es un factor determinante para construir una cultura innovadora. Las organizaciones que facilitan modelos de auto-aprendizaje están cimentando las bases de una cultura innovadora.

3.- Grado de conectividad

Evaluar en qué medida se fomenta o limita la conectividad proporcionará información clave sobre una dimensión que a todas luces resulta crítica para determinar en qué medida una cultura es o no innovadora. ¿Cómo de liberales son los procesos de socialización tanto interna como externa? , ¿Existen objetivos de negocio vinculados a la construcción de relaciones? ó ¿cómo de sencillo resulta conectar con otras áreas, proyectos o stakeholders?... serán preguntas básicas para arrojar luz en esta dimensión.

4.- Comunicación (Grado de liberalización)

En realidad no se trata de la típica y tópica dimensión archiconocida y previsible en cualquier modelo de medición de "clima". La comunicación y la cultura de la conversación son inherentes a una cultura innovadora. Esta dimensión debe trabajarse para medir el grado de fluidez de la comunicación, la frecuencia de sus conversaciones, las plataformas en las que tiene lugar y el grado de liberalismo con el que se desarrollan y suceden. Liberalizar las conversaciones es un mecanismo clave para acelerar procesos propios de una cultura innovadora.

5.- Nivel de intra-emprendimiento

Aunque el concepto de intra-emprendimiento también se ha puesto de moda en los últimos años, lo cierto es que de cara a medir el grado de innovación de una cultura organizativa resulta un parámetro esencial. El grado de intra-emprendimiento refleja la capacidad que tiene una organización para liberar y permitir la proactividad de su talento más allá de las estructuras, jerarquías y límites establecidos. Existe una íntima relación entre la capacidad de intra-emprendimiento y la orientación a la innovación de una organización. Por ello es una dimensión absolutamente obligatoria en cualquier modelo de medición de la cultura innovadora.

6.- Paradigma del control

¿Cuál es el grado de fiscalización sobre tareas y responsabilidades? ¿En qué medida existen procesos que canibalizan o por el contrario facilitan la toma de decisiones? ¿Hasta qué punto la supervisión se aproxima a la facilitación o la penalización del error?... Se trata de preguntas incómodas pero necesarias que deben de poner de manifiesto en qué medida la empresa se aferra al paradigma del control y al estilo autocrático de gestión, ya que, la capacidad de innovación de una organización aumenta cuanto más se aleja del paradigma del control y más se aproxima a un modelo de colaboración y cooperación…

7.- Nivel de desarrollo de la tecnología Social

En base a las dimensiones descritas hasta ahora, es obvio que una cultura no será innovadora solo por una elevada penetración de la tecnología social (y de su usabilidad lógicamente), pero también es cierto, que difícilmente se alcanzarán altas cotas de innovación en términos culturales si la tecnología social y los procesos construidos alrededor de esta no impregnan todos los rincones de la organización.

La tecnología social no asegura una cultura innovadora, pero en la era de la conectividad y en la economía del conocimiento, resulta difícil imaginar una cultura innovadora que no se apalanque en la digitalización sus procesos y del flujo de su conocimiento…

8.- Rigidez-Flexibilidad de la estructura organizativa

Como sucedía con la dimensión de la tecnología social, la estructura organizativa y su flexibilidad o rigidez no aseguran el desarrollo de una cultura innovadora, pero a tenor de las dimensiones anteriores y de las relaciones entre ellas, es lógico pensar que una estructura organizativa más aplanada y menos piramidal y descripciones de puestos-responsabilidades más laxas y menos enlatadas deberían facilitar el arraigo de muchas de las dimensiones y factores expuestos anteriormente…

Por ello, medir el grado de rigidez o flexibilidad que presenta la estructura organizativa es clave para determinar la adecuación de la arquitectura para impulsar una cultura innovadora.

9.- Liderazgo Transformador

Y, como no podía ser de otra manera, evaluar el grado de innovación de la cultura requiere que inevitablemente se incorpore una dimensión específica para evaluar el grado de transgresión y disrupción del estilo de liderazgo predominante en la organización. La forma en como los líderes y mandos lideran desde las emociones, su capacidad para crear entornos colaborativos y espacios de conversación, su capacidad para impulsar el cambio desde, por y para provocar más cambios…son aspectos y ítems absolutamente críticos para evaluar el nivel de transformación del estilo de liderazgo, ya que, sencillamente en el contexto empresarial del S.XXI Liderar es fomentar culturas innovadoras.
 

El área de RR.HH tiene de nuevo una oportunidad para adoptar un papel que ya le atribuyen muchos stakeholders… el de agente y líder del cambio.

Los profesionales de RR.HH deben entender que fomentar y desarrollar una cultura innovadora constituye un factor clave para generar valor en la organización.

Quizás sea el momento de entender que además de las necesarias mediciones del compromiso de la organización, empieza a ser necesario medir el grado de innovación de la cultura organizativa, ya que, la supervivencia en el mercado está cada vez más supeditada al desarrollo de modelos culturalmente innovadores… dicho de otro modo… existe el riesgo de que no haya compromiso alguno que medir, si previamente no se asume la relevancia de construir una cultura innovadora... porque sin comportamientos innovadores, el riesgo de obsolescencia del negocio será  mayor.

Y… no hagamos demagogia barata de la medición de la cultura innovadora como en muchos casos se hizo de la medición del compromiso, algo demasiado serio para ser banalizado… el área de RR.HH tiene de nuevo la oportunidad, pero también la responsabilidad de asumir el liderazgo de un proceso que sin lugar a dudas será una  de las claves para generar valor en la empresa del S.XXI: la medición de la cultura innovadora y su posterior desarrollo.

Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

Andrés Ortega holds a BA in Sociology from the Universidad de Complutense in Madrid, and a Master’s in HR Management from the Instituto de Empresa business school, and trained as an Executive Coach at the Escuela Europea de Coaching. An expert in people management and change management processes; his career ever since 1998 has always had close ties to the people management field. He has held posts in HR Management in various local and multinational companies in different organizational environments, ALSA and National Express (Travel Transport) as HR Development Manager and HR Deputy Manager (1999 – 2006) Sandisk Corporation as HR Manager in the Mobile Network Division (2006 – 2008), Maersk Logistics ( Logistics Division of the AP Moller Maersk Group) as HR Manager from 2008 to 2013 for Iberia, France and the Maghreb and leading European and global projects in HR innovation processes. He has undertaken consultancy work in strategic HR management with Humannova Consultores as Associate Director and also as an independent consultant developing innovation projects in talent management and digital transformation. Currently he is Head of Talent and Learning in ING Bank for Spain and Portugal. Parallel to his executive activity in the HR field he participates, co-leads and stimulates different projects: HR Innovation Area Leader at the Fundación Personas y Empresas of the BLC Group. Member of the Commission for Innovation in the Spanish Association of HR Managers (Asociación Española de Directores de RR.HH). Co-founder of The People Club, an initiative for multidisciplinary knowledge management through people. Co-organizer of TEDxAlcarriaST and Associate Professor at The European University and for the Senior Management Program in Digital Talent at the ESIC Business and Marketing School in Madrid, Spain.

Tus comentarios:

BUSCAR EN EL BLOG