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El 7 Mágico de los trabajadores del fin del abecedario

Casado-mayo

Generación Silenciosa, Baby Boomer, X, Y o Millennials y Z son los trabajadores que integran el fin del abecedario (¿a ver ahora con letras denominamos a las próximas generaciones?;habrá que comenzar por la A) y forman parte de las generaciones, en las que los expertos hemos catalogado, en cohortes de edad, a los colectivos de nuevos profesionales, empeñándonos con ahínco en buscar las características diferenciales entre unos y otros para, de esta forma, intentar establecer parámetros de gestión que permitan atraer y retener al mejor talento en las organizaciones.

Como decía Raymon Aron, en “Dimensiones de la Conciencia Histórica” (1061) «en Europa desde principios del siglo XIX, todas las generaciones han tenido la sensación de vivir una época sin precedentes»; y en parte esto es verdad en el mundo empresarial porque en nuestros días los pilares del ahorro y el trabajo se están derrumbando. Ahora la gente lo que quiere es comprar y divertirse. El placer y el ocio son los ejes de la nueva realidad. Se espera una gratificación inmediata. Hoy la gente trabaja para enriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar y visitar lugares nuevos, para realizarse, para tener experiencias vitales únicas.             

Pero ya no se trabaja porque se deba y porque se sienta moralmente obligado a hacerlo. El trabajo ya no se considera algo bueno en sí mismo. La motivación no se da por sentada. Hemos pasado del debo al quiero, de la obligación a la elección. Las empresas son más bien objetos fungibles y desechables, no espacios controladores tiempo y voluntades en los que pasar aburridamente toda la vida. Podríamos casi decir que hoy ya la gente contrata a las empresas y no al contrario. “El mercado, más que de los propietarios de las empresas, comienza a ser de los vendedores de talento”… de los trabajadores.

El trabajo de campo de nuestro marco de referencia

Como hay tantísimo escrito y, como suele pasar, cada cual emite una opinión sobre estas generaciones Y, Millennials,  Z o Net o Pantalla, ofreceremos a nuestro lector un marco de referencia que hemos creado en 2.C Consulting con la intención de que ayude al lector a recordar gráficamente las demandas de las nuevas generaciones digitales y que aprecian  de sus entornos laborales.

Para idear este gráfico,- y crear una metodología de gestión para los nuevos profesionales, que hemos denominado El Siete Mágico de los Millennials y que más adelante presentaremos,- hemos llevado a cabo una investigación con alumnos de The Valley Digital Business School, una de las más prestigiosa escuelas de negocios españolas en transformación digital, para intentar averiguar,- o quizá deberíamos decir, confirmar,-cómo son estos nuevos talentos digitales, qué expectativas tienen y qué demandan a las empresas.

Para realizar el estudio elaboramos un cuestionario, que fue cumplimentado por más de 300 nacidos digitales y realizado una serie de hackathons con jóvenes -unos cincuenta- que estaban cursando programas de formación digital, muchos de ellos recién incorporados al mundo de la empresa, -grandes, medianas y startups de todos los sectores- y otros a punto de comenzar su singladura laboral.

The Millennials Seven Magic

Lo hemos llamado El Siete Mágico de los Millennials (entre los que incluimos, en este artículo, la generación Y pero también la Z), para que el concepto se incorpore más fácilmente a nuestra memoria y se produzca mejor retención para el aprendizaje, porque, como el lector sabrá, en psicología cognitiva existe el concepto de capacidad canalizadora, que se refiere al espacio en nuestro cerebro para ciertos tipos de información. Según todos los estudios e investigaciones existe un límite natural de retención mágico que es el siete. Parece que tenemos una limitación dentro de nosotros, construida durante nuestro aprendizaje y debido al diseño de nuestro sistema nervioso, por la cual nuestras capacidades canalizadoras no pasan de este rango general; esta es la conclusión que obtuvo el científico y psicólogo George Millar en su famoso ensayo “The Magical Number Seven”. El investigador Jonathan Cohen, de la Universidad de Princeton, asegura que por esa razón” Alexander Graham Bell quiso que los números de teléfono fueran lo más largo posible, pero que no lo fueran tanto que resultaran demasiado difíciles de memorizar”; de otra forma, nos sería más difícil marcar y llamar, porque si el número, hubiera tenido más cifras, excedería nuestra capacidad de asimilación; y esta es la misma razón por la que hemos intentado, en este caso, que nuestra metodología, no supere las siete dimensiones.

Figura 1. The Millennial´s Seven Magic

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 Copyright © 2019 - 2.C Consulting

Como podemos observar en la figura 1, el marco de referencia de nuestra metodología incluye los siete ejes mágicos en los que centrar las prioridades de gestión para estos nuevos profesionales, y que son los que a continuación se relacionan.

1) Trabajo Motivador y Retador. Como en anteriores generaciones los nuevos profesionales buscan un trabajo atractivo y que les satisfaga personal y profesionalmente lo que supone que les ofrezca un reto constante mediante la realización de tareas interesantes en las que puedan aportar valor y conocer -y ver- para qué sirve lo que cada día hacen.

Figura 2. La importancia de un trabajo atractivo

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2) Crecimiento y Desarrollo. Buscan sobre todo experiencias gratificantes y de crecimiento. Para este grupo de trabajadores formación, trabajo y juego deben darse en el lugar de trabajo. El aprendizaje y el sentir que aportan valor es importante; por lo que valoran no sólo la colaboración, sino también el intercambio de conocimiento y aprecian la movilidad funcional e incluso internacional ya que la empleabilidad es un aspecto importante para su futuro; si bien es cierto, que debemos tener en cuenta que esta cohorte de profesionales quieren puesto o posiciones nuevas cada 12 o 24 meses y están más interesados en liderar sus propias compañías que las nuestras.

3) Relaciones con sus supervisores. Valoraban igual que sus antecesores las relaciones con sus jefes, y lo que demandan estos jóvenes es ejemplaridad, cercanía, accesibilidad y que se les tenga más en cuenta para la toma de decisiones. De igual forma, soportan muy mal la discriminación y la desigualdad por razones de sexo, raza o ideología y quieren unos jefes que sean sobre todo respetuosos con ellos y con su estilo de vida. Asimismo, aceptan de muy buen grado los programas de mentoring y están acostumbrados a un feedback permanente, de manera continua y como el de las redes sociales; es decir, en real time.

4) Ambiente de trabajo. Este es otro de los temas importantes a considerar en el que ahora muchas grandes organizaciones están haciendo hincapié. Los nuevos profesionales demandan un contexto organizativo de coworking divertido en el que exista colaboración real y en el que espacio de trabajo sea más parecido al de un café tipo Starbucks que a un puesto de las viejas y casposas oficinas de Dilbert. Les atraen ambientes en el que se mezclen empresas grandes, startups y emprendedores autónomos conformando un contexto organizativo diverso en el que se fomenten las relaciones sociales; en este sentido, estos contextos creativos y divertidos es bueno que también incorporen espacios de selfservices en los que puedan compartir hasta las comidas, compradas o llevadas al trabajo desde sus propias casas.

5) Remuneración y reconocimiento. Es cierto que los nuevos profesionales prefieren tener experiencias que les den valor a tener propiedad, pero eso no quiere decir que no les importe el salario. Igual que a sus antepasados les gusta ganar lo máximo posible; incluso, aunque para ello tengan que competir con sus compañeros.

En una de las más extensas e importantes investigaciones, realizadas últimamente, sobre el tema -en la que participaron 15.000 millennials (60 por ciento estudiantes y 40 por ciento graduados)- llevada a cabo por Sanjeev Agrawal (Collegefeed) y que dio origen a un artículo publicado por Harvard Business Reviewel, bajo el título How Companies Can Attract the Best College Talent, la compensación aparecía en cuarto lugar de importancia, por detrás de tener buenos compañeros y encajar con la cultura de la empresa, carrera  profesional y balance entre vida profesional y privada.

Figura 3: Que buscan los nuevos profesionales

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La compensación, y no solo remuneración, significa tambien reconocimiento, pero estos nuevos trabajadores, como ya hemos connotado, son la encarnación del mundo en tiempo real, en el que consiguen todo lo que necesitan saber al instante a través de las redes sociales y mediante dispositivos digitales móviles. Quizá por ello, demandan un feedback continuo y  permanente -casi diario- en el que se les reconozca la proactividad de sus aportaciones cuando las realizan, y no a los dos o tres meses o una vez al año, como hacen todavía algunas, de las ya caducas, políticas de evaluación.

6) Conciliación o equilibrio entre vida profesional y privada. Cuando la línea entre lo que es trabajo y lo que es vida privada se difumina, cuando no se necesita la concurrencia en el mismo lugar de capital y trabajo para producir, los jóvenes solicitan flexibilidad espacial y de horarios (aunque, a tenor del RD 8/2019 de 8 de marzo de 2019, nuestros gobernantes parecen no haberse enterado) unida a una variedad amplia de actividades sociales. Algunos expertos denominan a estos trabajadores latte-macchiato (café con leche) porque valoran mucho a sus familias, que son nuevas y fuera de los cánones tradicionales en las que muchas veces trabajan los dos cónyuges; y simplemente no aceptan sacrificar su armonía familiar y estilo de vida; por lo que aprecian sobremanera que sus empleadores tengan políticas favorables para su unidad afectiva.

7) Procesos de trabajo. Bajo este epígrafe hemos englobado aspectos que valoran como la autonomía profesional y la claridad de objetivos para conocer su responsabilidad individual en el proceso de trabajo dentro de un contexto creativo donde una comunicación permanente y personal –si puede ser uno a uno- esté soportada además por las tecnologías más avanzadas de interacción social a través de plataformas colaborativas y redes sociales dentro y fuera del trabajo.

Ya nada es como antes

Una de las frases más celebre y ciertas que se le atribuyen, a unos de los más grandes hombres de las letras alemanas, Johann Wolfgang von Goethe es esa de que «lo que más importa nunca debe estar a merced de lo que importa menos»; algo que parece fundamental para los nuevos profesionales, esos llamados “nacidos digitales” y que hemos segmentamos en generación Y o Millennials y generación Z. Aunque algunos expertos se atreven ya hasta hablar de los Centennials, refiriéndose con este término a los nacidos entre 2000 y 2010; es decir, aquellos niños y jovencitos que nacieron en plena crisis lo que les hace más pragmáticos y realistas, y que no conciben su vida sin conexión a internet o acceso a su móvil; asómbrese de cómo será el asunto que un estudio reciente publicado por McCann, afirma que el 53% de estos chavales preferiría perder el sentido del olfato antes que su acceso a la red. ¡Caramba!

Son estas generaciones las que parecen haber cambiado sus prioridades y da la sensación de que han interiorizado y hechas suyas las críticas a la sociedad occidental del Dalai Lama, cuando decía «Lo que más me sorprende del hombre occidental es que pierden la salud para ganar dinero, después pierden el dinero para recuperar la salud. Y por pensar apasionadamente en el futuro no disfrutan el presente, por lo que no viven ni el presente ni el futuro. Y viven como si no tuviesen que morir nunca. Y mueren como si nunca hubieran vivido».

Los nacidos digitales, o los jóvenes profesionales del fin del abecedario, no es que no quieran trabajar, sino que no están dispuestos a hacerlo en las condiciones laborales que lo hacían sus progenitores, porque ellos prefieren vivir y disfrutar el presente, buscando entornos en los que puedan trabajar, aprender y divertirse al mismo tiempo. Persiguen que el lugar en el que trabajan sea divertido y la formación sea entretenida. En este sentido, la capacitación, el trabajo, la colaboración y el ocio son inseparables, porque estos aspectos les importan muchos más que a sus abnegados progenitores.

Jose Manuel Casado Gonzalez

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Dirección de RR.HH, PDD por el IESE, miembro del advisory board de varias instituciones, Distinguished Clinical Professor del IE, socio y profesor de The Valley DBS, de la ESCP Europe de París, etc. es uno de los mayores expertos internacionales en gestión del talento y mejora del rendimiento humano. Ha sido Socio Director de Accenture, responsable del área Talent & Organization Performance and Change Management. Es autor de una decena libros de gestión, de más de mil artículos especializados, y conferenciante habitual en foros de gestión empresarial a nivel mundial; miembro de Top Ten Management Spain, Lid Conferenciantes, Thinking Head, etc.  Actualmente es socio director de 2.C Consulting, empresa especializada en Gestión de Personas, Transformación de la Cultura Digital y Búsqueda y Transacción de Talento.

Doctorate in Industrial Sociology, Master in HR Organization and Management, PDD from IESE, an advisory board member of several institutions, a distinguished clinical professor at IE, partner and lecturer at The Valley DBS, ESCP Europe in Paris, and others. He is one of the major international experts in talent management and human performance improvement. He was also a Managing Partner at Accenture and head of the Talent & Organization Performance and Change Management area. He has authored a dozen management books, more than a thousand specialized articles, and a regular speaker in business management forums worldwide; a member of Top Ten Management Spain, Lid Lecturers, Thinking Head, etc. He is currently a mManaging pPartner at 2.C Consulting, a company specializing in People Management, Digital Culture Transformation and Talent Search and Transaction.

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