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El ADN del nuevo paradigma en gestión de personas

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Los mercados y su comportamiento han cambiado porque la sociedad y el comportamiento de las personas han cambiado. Esta es la realidad incuestionable por la que la gran mayoría de empresas se enfrentan hoy  al reto de reconstruir su propuesta de valor en sus respectivas industrias y sectores de actividad. Reinventarse o claudicar… arriesgarse o sucumbir… innovar o…sencillamente… desaparecer.

Esta situación no va de modas… sino de supervivencia… hemos entrado en la era de la re-invención, de la re-definición y de la re-construcción… y, en estas circunstancias la capacidad de re-generación pasa inevitablemente por poner el foco en las personas.

Una afirmación que no se sostiene en una visión romántica del retorno al humanismo… ni siquiera en un intento por reivindicar el papel fundamental de la casi siempre cuestionada  función de RR.HH… Es preciso poner foco en las personas y en sus capacidades porque las personas son el motor de re-acción para definir, inventar, construir y generar una nueva realidad… sin más.

Los profesionales del área de Recursos Humanos cobran en este contexto un papel más que crucial: si la capacidad de re-generación recae en las personas… la gestión de las mismas adquiere necesariamente otra dimensión… una dimensión que se antoja ostensiblemente diferente de como ha venido siendo hasta ahora…

Pero abandonemos la retórica y no hagamos demagogia… la función de RR.HH. concebida y entendida como hasta ahora, difícilmente podrá convertirse en un catalizador de la re-acción al servicio de la organización. Se impone la necesidad de autocrítica para resetear su propia propuesta de valor… en definitiva… re-enfocar la función para focalizar la capacidad de re-acción a través de las personas…

Un proceso de autocrítica que nos permita definir un nuevo set de responsabilidades en la función. Por encima de modas y tendencias… la generación de valor desde el área de Personas al negocio pasar por desarrollar con convicción las siguientes líneas de actuación:

1.- Liderar la digitalización

No habrá generación de valor sin digitalización. Los comportamientos de las personas se desarrollarán de forma atemporal y ubicua. La tecnología se convierte así en el catalizador de esta nueva forma de comportarse y de relacionarse. Si el área de gestión de personas pretende impactar positivamente en el negocio no bastará con ser un mero actor de reparto; deberá erigirse en el líder del proceso de digitalización de la organización.

2.- Fomentar la diversidad de conocimiento y generacional

En las sociedades más longevas la convivencia de al menos tres generaciones en el mismo contexto organizativo (Baby boomers, Generación X y Millenials) ya es una realidad. En un entorno profundamente globalizado la mezcla cultural es ya una realidad en nuestras empresas. La complejidad organizativa se debe contrarrestar con diversidad… y, en este contexto, un gestor de personas debe convertirse en un integrador generacional y en un catalizador del conocimiento alojado en cada rincón de la organización.

3.- Desarrollar la conectividad del talento.

No bastará con identificarlo… de nada servirá retenerlo… la nueva dimensión en materia de gestión del talento implica su conexión. Uno de los principales cometidos de un gestor de personas debe ser construir comunidades y plataformas de talento, en las que los profesionales se expresen con libertad, se identifiquen entre sí y lleven a cabo conexiones que persigan un impacto en el negocio

4.- Impulsar el Liderazgo transformador

Liderar es transformar y en un contexto de cambio como el actual, transformar es generar valor… la transformación precisa de un estilo de Liderazgo inconformista con el status quo imperante. El área de RRHH debe activar mecanismos y procesos que promuevan el desarrollo de un estilo de liderazgo que gestione la organización desde, por y hacia el cambio.

5.- Liberar y practicar la desobediencia inteligente

RR.HH debe dejar de penalizar los pensamientos divergentes y comprender la riqueza que alberga una actitud inconformista, irreverente y que se revela contra lo establecido. Es preciso identificar competencias tradicionalmente estigmatizadas como la desobediencia inteligente y construir espacios donde esta se manifieste para generar valor.

6.- Fomentar el conocimiento en red

Se impone la necesidad de identificar el conocimiento instalado en la organización y definir mecanismos para que este se disemine a través de las redes formales e informales existentes. Una de las funciones esenciales del área de gestión de personas es fomentar el intercambio de conocimiento utilizando la tecnología social y las comunidades virtuales. La capacidad de generar valor es directamente proporcional a la capacidad para promover la gestión del conocimiento en red.

7.- Reivindicar el papel de la gestión emocional

En un contexto en el que la reacción empresarial se producirá a través de las personas, RR.HH debe recuperar la importancia de la inteligencia emocional como uno de los principales mecanismos para el ejercicio de liderazgo. Una de las prioridades de RR.HH será re-educar a la organización en la importancia de la gestión emocional como principal mecanismo para transformar emociones en acción…y en consecuencia….  En resultados.

8.- Impulsar el branding como una práctica fundamental

La marca y la gestión de la misma debe dejar de ser entendida como una cuestión "marketiniana". Las interacciones con el talento externo, la transmisión de los valores culturales y los procesos de comunicación hacia la comunidad se desarrollan a través del branding y, desde esta perspectiva, los profesionales de RR.HH deben construir todas las iniciativas necesarias para que la marca sea un vehículo al servicio de su nueva propuesta de valor convirtiéndose por lo tanto en los principales embajadores de marca.

9.- Instaurar la cultura de la conversación

La función de RR.HH debe abandonar su rol de "gestor de comunicación interna" para pasar a ser un Arquitecto de conversaciones. Cuando el área de personas conozca el conocimiento instalado en los profesionales de la organización, ostente el liderazgo de los procesos de tecnología social y sea el principal impulsor del liderazgo transformador, entonces, se convertirá en un auténtico generador de la cultura de la conversación… un modelo cultural vital en la economía del conocimiento.

10.- Fomentar la integración Vs la exclusión: Y Vs O

Vivimos en la era de la integración y de la inclusión. No de la exclusión. La función de personas está llamada a fomentar procesos de hibridación e integración de opciones y alternativas… Se convertirá en un área que lidere el maridaje de nuevos conceptos, que innove desde la inclusión y la integración. En un mundo cada vez más complejo, lo que excluye resta valor… y, en contrapartida, lo que se integra incrementa valor. Si los profesionales de RR.HH quieren asumir un papel primordial en nuestro contexto empresarial deben de impulsar los procesos de integración dentro de la organización.

Re-construirse para liderar la re-acción, rehacerse para impulsar la re-construcción… una afirmación que esconde mucho más que un juego de palabras…
Es preciso iniciar cuanto antes un ejercicio de autocrítica que permita a los profesionales de RR.HH avanzar en la construcción de un nuevo paradigma en gestión de personas, un nuevo modelo que huya de modas y tendencias y que, ante todo, reivindique su papel fundamental para acompañar al negocio en este cambio de época…
Trabajar en esta dirección ni siquiera es una opción, es la única alternativa posible para que la función de RR.HH lidere su propia evolución, practique la autocrítica, y desarrolle un nuevo paradigma que le permita generar valor a una organización que ahora habita literalmente en un mundo en construcción…

Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

Andrés Ortega holds a BA in Sociology from the Universidad de Complutense in Madrid, and a Master’s in HR Management from the Instituto de Empresa business school, and trained as an Executive Coach at the Escuela Europea de Coaching. An expert in people management and change management processes; his career ever since 1998 has always had close ties to the people management field. He has held posts in HR Management in various local and multinational companies in different organizational environments, ALSA and National Express (Travel Transport) as HR Development Manager and HR Deputy Manager (1999 – 2006) Sandisk Corporation as HR Manager in the Mobile Network Division (2006 – 2008), Maersk Logistics ( Logistics Division of the AP Moller Maersk Group) as HR Manager from 2008 to 2013 for Iberia, France and the Maghreb and leading European and global projects in HR innovation processes. He has undertaken consultancy work in strategic HR management with Humannova Consultores as Associate Director and also as an independent consultant developing innovation projects in talent management and digital transformation. Currently he is Head of Talent and Learning in ING Bank for Spain and Portugal. Parallel to his executive activity in the HR field he participates, co-leads and stimulates different projects: HR Innovation Area Leader at the Fundación Personas y Empresas of the BLC Group. Member of the Commission for Innovation in the Spanish Association of HR Managers (Asociación Española de Directores de RR.HH). Co-founder of The People Club, an initiative for multidisciplinary knowledge management through people. Co-organizer of TEDxAlcarriaST and Associate Professor at The European University and for the Senior Management Program in Digital Talent at the ESIC Business and Marketing School in Madrid, Spain.

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