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Estrategias de retención y compensación para Millenials y Baby Boomers

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La gestión del talento humano debe planificarse considerando el necesario alineamiento con el planeamiento estratégico de la empresa.

Ante un entorno organizacional competitivo las empresas planifican la atracción de clientes e inversionistas y también buscan atraer y retener el talento.

Así como los modelos de segmentación de mercado buscan fidelizar y retener a sus “buenos clientes”, asimismo los modelos de segmentación de talento deben buscar fidelizar y retener a sus “buenos trabajadores”.

Tomando en cuenta esta necesidad, las estrategias de gestión de retención, compensación e incentivos de personas está generando en la actualidad una tendencia basada en una visión práctica e integral de las contrataciones, compensaciones e incentivos de personas.

Las tendencias actuales sobre retención del talento considerando prácticas monetarias y no monetarias, ha cambiado mucho debido a la percepción global de la economía.

Una visión estratégica de la gestión de personas debe adecuarse y considerar la coyuntura mundial actual y aplicar de manera efectiva el uso de la información para la toma de decisiones.

En la actualidad la inversión en las empresas privadas está viéndose influenciada por modelos proteccionistas que podrían contraer la actividad económica de algunos sectores e impactar sobre la demanda laboral de las empresas ya sea para la contratación de personal técnico o profesional.

En relación al impacto generacional los más afectados por esta contracción de la inversión y de la demanda laboral podrían ser los jóvenes entre 18 y 24 años, quienes salen todos los años en búsqueda de nuevos empleos.

Si bien la sobreoferta laboral genera que los sueldos promedio de la economía bajen, dicho impacto es mayor en los jóvenes (Millenials) con menor experiencia laboral. Esto hace que la política de compensaciones e incentivos de este segmento siga una tendencia hacia la contratación a menores niveles de sueldo.

Los “menos afectados” por la coyuntura económica actual son los “menos jóvenes” (Baby Boomers) con calificación profesional y mayor experiencia profesional, quienes, ante probables distorsiones económicas, podrían mantenerse en sus puestos a la expectativa de mejores proyecciones de negocio.

Idea Fuerza:

Los empleadores debieran buscar un enfoque de retención en ambos segmentos (Millenials y Baby Boomers) como resultado de programas segmentados de compensaciones e incentivos.

Las gerencias de recursos humanos debieran focalizarse en modelos simples sobre la base de la gestión del talento para predecir el comportamiento eficiente, para luego aplicar un plan de retención de largo plazo con políticas de compensaciones e incentivos de corto plazo.

Los modelos de compensación de paga fija y variable se deben aplicar cada vez más para el logro de objetivos estratégicos. Los incentivos tales como ofrecer calidad de vida laboral y familiar son cada vez más impulsores de retención en las empresas con buen gobierno de personas.

La retención del talento es resultado de la aplicación de un modelo de compensación e incentivo de personas que combine la participación multi generacional en un entorno colaborativo.

La tendencia de la coyuntura económica mundial actual podría generar sobreoferta laboral y baja demanda de contrataciones. Esto obliga a las empresas a re evaluar sus estrategias de retención, compensación e incentivos y determinar la permanencia de su talento, para contribuir a la generación de valor y obtener una ventaja competitiva diferenciable y sostenible en el tiempo.

Cesar Rovegno

Nacido en Lima, Economista, Master en Finanzas y Master en Dirección de Personas, con más de veinte años de experiencia en dirección en administración y finanzas, recursos humanos y responsabilidad social empresarial en empresas del sector industrial, manufacturero, logístico, servicios, inmobiliario, hotelero y de saneamiento en empresas multinacionales y nacionales peruanas.

Docente en los Programas de MBA (Master in Business Administration), SCM (Supply Chain Management) y MDO (Master en Desarrollo Organizacional y Dirección de Personas) y Jurado de Tesis de la Universidad del Pacífico.

Ha dirigido el área de gestión humana de empresas con más de 3,500 personas en más de 15 países de Latinoamérica y ha escrito artículos en diarios y revistas focalizadas en recursos humanos en Perú con especial interés en el impacto de la medición y gestión de indicadores de capital humano en la creación de valor de la empresa.

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