Newsletter Glocalthinking

Subscribe to Email Updates

Featured Post

Recent Posts

Feedback, el poder de la palabra. Conversaciones para alentar el desarrollo

Una breve introducción con un poquito de “dura realidad”

Alguno con sinceridad será capaz de decir: “No, no sé cómo hacerlo”. Otro dirá: “Aprenderlo me ha tomado tiempo, constancia y, sobre todo, ¡mucho esfuerzo!” Otro: “Es sencillo, es sentarte con la persona, decirle lo que ha hecho bien, lo que ha hecho mal, pedirle que haga su plan de acción y ya”. Ese último caso sí que me inquieta.

Dar feedback es sin duda uno de los retos más grandes que tenemos como gestores de personas y a la vez, una extraordinaria herramienta de desarrollo. Si la labor ya es desafiante cuando tenemos que hacerlo con nuestros propios equipos, es doblemente retador cuando facilitamos y guiamos a los responsables de otras áreas en la tarea de hacer lo propio con los suyos.

La pregunta que me surge aquí es: “¿Nos estamos haciendo cargo realmente de que los líderes de otros equipos realicen sus sesiones de feedback con la calidad que una tarea así requiere? Dejo la interrogante para la reflexión.

Un hecho que mi experiencia me ha mostrado (te pido por favor la contrastes con la tuya) es que muchos de los profesionales que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones han llegado a dichos puestos en base principalmente a su talento técnico, pero habiendo dejado profundizar una brecha importante en lo referente al talento para gestionar personas. Y no me refiero al talento para organizar o planificar tareas. No. Cuando hablo de gestionar personas me refiero a la capacidad para poder gestionar eficientemente:

- Los conflictos que aparecen en la interacción cotidiana.

- Sus expectativas, colectivas e individuales

- Sus particulares planes de desarrollo.

- Las estrategias para mantenerlos motivados e ilusionados.

- Etcétera.

Te propongo pensar en tu propia gestión, y en la realidad dentro de tu organización. ¿Cómo se llevan a cabo los procesos de feedback? ¿En qué grupo de estos te sentirías representado?: “Lo hacemos muy mal”. “Lo hacemos mal”. “Lo estamos haciendo bien”. Me detengo en este último. Cuando creemos que lo estamos haciendo bien, vale saber que aún hay un gran margen de mejora.

Lo dicho. Dar feedback es una tarea compleja y desafiante. Pero los desafíos y obstáculos nos ponen frente a dos alternativas: renunciar al cambio y seguir “en automático”, o renovar intenciones y encontrar nuevas maneras de crecer. ¿Te interesa enfocarte en lo segundo? Continuemos entonces.

Una explicación sobre la complejidad

Antes de ensayar una explicación a la complejidad de dar feedback, permíteme alinear el concepto clave. Feedback es toda aquella información que damos (o recibimos) sobre otra persona. Información sobre aquello que se hace “bien” y/o “mal” en un determinado contexto. El objetivo del feedback es corregir conductas inconvenientes y reforzar las apropiadas.

En este artículo estamos limitando el análisis del feedback al ámbito de las organizaciones, pero es claro que lo vivimos en todas las áreas de nuestra vida.

Dicho esto: ¿por qué resulta tan desafiante el proceso de feedback?

Lo resumo: el factor cultural. En general nos desarrollamos en ambientes marcadamente críticos, en el cual la atención suele centrarse en el error más que en el acierto. Cuando regresaba del colegio con la libreta de notas, mi mamá se fijaba más en las notas bajas y las cuestionaba, en lugar de reconocer las mejores. ¿Te pasaba lo mismo? Otro elemento es ese consenso social en que resulta siendo mejor querer mostrar que lo sabemos todo o mucho, cuando la realidad podría no ser así, de hecho, en la mayor parte de casos, no lo es. Otro factor, querer aparentar que todo está bajo control. ¿Un factor más? El miedo a equivocarse. “Si lo que digo está mal, se burlarán de mí, quedaré como un tonto”.

Si sientes que ninguna de las situaciones te representa, felicitaciones, estarás en mejores condiciones de afrontar un proceso de feedback; si te has sentido identificado con alguna de ellas, es normal. Es, lamentablemente, una realidad común. He ahí el origen del obstáculo.

En un ambiente así, el feedback no tiene posibilidad de existir con éxito.

Antes de las soluciones (que las hay), estos son los cimientos del obstáculo

Los cimientos de los obstáculos del proceso de feedback no podían estar en otro lugar que en nuestra propia mente. La mente humana es la causante de todo nuestro progreso y también creadora de los mayores obstáculos que existen.

Es importante saber que, en el origen y consecuencia de toda conducta humana, residen las emociones; y que toda nuestra interacción humana está sesgada por nuestros paradigmas. Emociones y paradigmas se interrelacionan, se retroalimentan y se refuerzan constantemente. Ambos factores, a largo plazo generan sentimientos que condicionan nuestra conducta frente a distintas situaciones – algunas de ellas relevantes para fines organizacionales – como el sentimiento de pertenencia y la confianza.

Ser conscientes que estos factores influyen en las relaciones humanas, es fundamental para lograr mejorar dichas relaciones y en concreto, conseguir que un proceso organizativo como el de dar/recibir feedback sea consistente y tenga efectos positivos para la compañía en términos duros de rentabilidad, de generación de confianza y sin dejar de lado un elemento crucial de fondo: el desarrollo personal del otro, y, en consecuencia, como regalo, el nuestro.

Un proceso de feedback conduce a tres posibilidades:

- Ser un gran potenciador del desempeño de una persona y motor para su desarrollo, o,

- Ser causante de un proceso de pérdida de autoconfianza, daño a la autoestima, freno en el desarrollo y una potencial causante de baja de la compañía, en algunos casos innecesaria e inmerecida, o,

- Ser el inicio de un proceso de “desvinculación emocional” con la empresa por parte del profesional y el origen de desempeños deficientes.

Tres tips básicos para replantear las bases del feedback

Lo sabemos: gestionar un proceso de feedback es un desafío. ¿Y ahora qué? ¿Qué puedo hacer para ser más competente en este proceso? ¿Cómo puedo orientar mi gestión para que en mi organización se haga mejor? Tres recomendaciones:

  1. Trabajar la comprensión y la toma de consciencia del poder transformador del proceso de feedback. Esto que te diré ahora es muy profundo y tiene un sustento filosófico: la identidad de una persona se completa y reafirma en base a la opinión del otro. Esto es crucial y debe ser tomado en cuenta.
  2. Trabajar en la gestión emocional que produce en todos (ya sea como evaluados o evaluadores) el proceso de feedback, tanto antes, durante o después de él.
  3. Trabajar el cuestionamiento de los paradigmas que están gobernando nuestra vida y de los líderes de la compañía. Cuestionarlos. Reflexionar sobre ellos. Gestionar su cambio. Insisto, trabajar en gestionar el cambio.

Yo me inclino por la formación global y estructurada de la gestión cultural que abarcan los tres puntos anteriores, pero por ir avanzando con autonomía, te digo que en internet hay mucha información (alguna muy valiosa) respecto a los puntos dos y tres. Te sugiero buscarla, utilizando palabras clave como “autogestión emocional” o “cuestionar/romper paradigmas”.

¿Te podrías comprometer contigo mismo con la tarea de lograr autoconocimiento y hacer tu propia reflexión, para después, luego de tu aprendizaje, trasladarlo a tu equipo y a tus pares?

¡Manos a la obra! Siete recomendaciones prácticas para el feedback

En este caso, las recomendaciones irán en el sentido de que es otra la persona quien recibirá el feedback y fueses tú quien lo va a brindar (sirven también aplicándolas en sentido inverso):

  1. Acepta que la persona que tienes al frente nunca tendrá todas las cualidades existentes. Limita tu expectativa y la suya haciéndoselo saber. Sé consciente de ello al momento de brindarle la retroalimentación. No es perfecto. Tampoco tú lo eres, recuérdalo. Céntrate en lo realmente relevante para la posición.
  2. El feedback ha de basarse en hechos concretos, observables y consistentes, por ejemplo, dos o tres asistencias impuntuales no pueden generalizarse si hay todo un histórico de puntualidad constante. Esta “regla” aplica para lo positivo como para lo que habrá de ser mejorado. Hechos y no opiniones.
  3. La reunión de feedback exige preparación. Documéntate respecto a hechos e impactos que estos hayan tenido. Admite cuestionamientos de parte del evaluado, querrá saber en qué te basas para dar tal o cual afirmación respecto a su conducta. Es justo que pregunte. Te corresponde responder con fundamento.
  4. El feedback es sobre conductas, no sobre la persona. La persona no “es irresponsable”, sino que, por ejemplo, “no ha entregado a tiempo los reportes mensuales de gestión clave para tomar decisiones”. Si “atacas” la esencia de la persona puedes generar un grave daño a la autoconfianza, luego, al clima laboral del equipo y al compromiso del profesional consigo mismo y con la compañía. No etiquetes.
  5. Comprende que el proceso de feedback estará acompañado de una serie de emociones desde días previos a su realización hasta las horas/días posteriores a él. Las emociones no son buenas ni malas. Solo existen. Hay que aprender a gestionarlas. Por ejemplo, el miedo, se contrarresta teniendo en cuenta el propósito del proceso: contribuir al desarrollo de la persona; la ira se puede gestionar documentando cada apreciación que brindes y brindando contexto y detalle.
  6. Durante la reunión tu gran reto es estar presente todo el tiempo y atento a las reacciones que el evaluado vaya evidenciando y, sobre todo, a las que no verbalice, pero igual comunique con su lenguaje no verbal. Las reacciones que notes, gestiónalas preguntando, no prejuzgues, indaga y verifica. Elimina todo elemento que obstaculice tu atención, por ejemplo y como gran enemigo: el teléfono móvil.
  7. Recuerda cuáles son los objetivos del feedback: reforzar conductas y modificar otras. Ten, además, presente como un faro, el propósito del mismo: el desarrollo personal del ser humano que tendrás frente a ti. Así de importante: su desarrollo. Adrede lo pongo en negritas y en texto agrandado. Céntrate en soluciones. Guía pensando en el corto plazo sin dejar de considerar el largo.

¿Estás listo para ayudar al integrante de tu equipo a que construya una nueva y mejor versión de sí? ¿Eres consciente de cómo puedes impactar en el desarrollo de una persona? El poder de las palabras para generar confianza y brindar aliento es impresionante. Te animo a utilizar ese poder y marcar la diferencia.

¡Éxitos en el reto, te invito a hacerlo tuyo!

“La verdadera trascendencia histórica de un individuo, organización o país, vienen determinada por cuántas personas capaces busca y forja” (Daisaku Ikeda, filósofo, budista, presidente de la Soka Gakkai Internacional)

Bibliografía que me ha ayudado y recomiendo:

- Smart feedback. Jane Rodriguez del Tronco, Rosa Rodriguez del Tronco, Noemí Vico García. Editorial Lid.

- Cómo dar feedback. Harvard Business Press.

- El arte de dar feedback. Harvard Business Review Press.

- Thanks for the feedback. Douglas Stone y Sheila Heen

Jorge Urrutia


Estudió psicología. Inició su trayectoria profesional con una breve intervención en el área clínica, y luego en proyectos social-comunitarios. Por cosas del destino, de manera casual conoció el mundo organizacional. Supo entonces que ese era su espacio. Han pasado casi doce años desde entonces.

Con especializaciones en gestión de recursos humanos, en comunicación corporativa y comunicación interna, máster en dirección de recursos humanos, certificado en el uso de la metodología Lego Serious Play, por momentos ha dudado de su vocación, se ha cuestionado mucho y ha logrado reconectar con ella y reafirmar que es en la gestión de personas donde puede aportar más y mejor a que las cosas marchen un poquito mejor.

Agradece haber tenido la oportunidad de pertenecer a empresas multinacionales de diversos sectores económicos como TI, telecomunicaciones, educación, servicios y logística. Ha ocupado puestos de responsabilidad global de áreas de RR.HH. Lo que más disfruta es trabajar en la gestión del talento.
A la par de su experiencia corporativa, realiza consultorías a empresas en todos los procesos de gestión humana y asesorías individuales en planes de carrera y empleabilidad desde un enfoque relacionado al descubrimiento del propósito personal y la planificación con una visión estratégica, teniendo como centro la felicidad y, cómo no, el legado y la trascendencia.

He studied psychology and began his career working briefly in the clinical area, and then in social-community projects. By chance he discovered the organizational world and realized that this was his space. It's been almost twelve years since then.

He specialized further in HR management, corporate communication, and internal communication, gained a master’s degree in HR management, and became certified in the use of the Lego Serious Play methodology. At times he doubted his vocation, and through deep enquiry he reconnected and reaffirmed that people management is where he can contribute more, and better, for things to be a little better.

He is grateful to have had the opportunity to belong to multinational companies in various business sectors such as IT, telecommunications, education, services, and logistics. He held positions of global responsibility in HR areas. What he enjoys most is working on talent management.

Alongside his corporate experience, he provides consultancy to companies on all human management processes and individual guidance on career planning and employability. His approach concentrates on the discovery of personal purpose and planning with a strategic vision, while keeping in focus happiness and of course, legacy and transcendence.

Tus comentarios:

BUSCAR EN EL BLOG