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Hay que pasar a pensar en términos de modelo de negocio

¿Qué sucede cuando surge una oportunidad fuera del negocio central de una empresa? ¿una oportunidad de atender a un cliente completamente nuevo? o ¿a un cliente existente de una manera radicalmente nueva? ¿Qué sucede cuando surge la oportunidad de crear un mercado completamente nuevo o de transformar significativamente uno existente?

Muchas de estas oportunidades, incluso aquellas que a primera vista parecen ser muy diferentes del negocio actual, encajan bastante bien con el modelo de negocio existente y, por lo tanto, se denominan adyacencias. Pero algunos requieren que una empresa cambie fundamentalmente sus operaciones, adopte un mecanismo diferente para ganar dinero, requiera de un nuevo conjunto de recursos y procesos, nuevas habilidades y tal vez una nueva forma de coordinar y controlar las actividades. Cuando surge una oportunidad de este tipo, cuando la entrega de nuevo valor al mercado requiere que se reconsideren todos, o algunos, de estos componentes, estamos ante una posible innovación del modelo de negocio.

Los modelos de negocio y, en particular, las innovaciones del modelo de negocio son importantes porque son una fuente de oportunidades para las empresas establecidas. También son importantes porque tienen consecuencias en la cuenta de resultados. La innovación del modelo de negocio, se refiere a la conceptualización, e implementación, de nuevas formas de hacer negocios para abordar mejor las necesidades, imperfectamente satisfechas, de los clientes y/o usuarios, u otros participantes del mercado, como pueden ser los proveedores.

El problema es que, por regla general, los directivos a menudo no prestan suficiente atención al diseño del modelo de negocio. En cambio, se centran en opciones estratégicas más convencionales, como a qué segmentos de mercado atender. Cómo y cuándo penetrar en los mercados seleccionados, y cómo competir en esos mercados. De hecho, el diseño del modelo de negocio no siempre se considera una opción estratégica importante, ya que se asume que viene dado. En otras palabras, los directivos aceptan los modelos de negocio de su industria, sin cuestionarlos.

Por lo tanto, el modelo de negocio como concepto no es lo primero que le viene a la mente a un directivo cuando reflexiona sobre el futuro. Tienden a centrarse en aquello con lo que están cognitivamente familiarizados (como las opciones de estrategia de mercado de productos dentro de modelos de negocio bien conocidos y establecidos) simplemente, porque es más fácil para el cerebro humano establecer una conexión con eso. Esto puede dejarlos con puntos ciegos mentales. Debido a que los directivos no prestan suficiente atención a estos puntos ciegos, no son conscientes de que existen.

Cuando en una empresa se hable de innovación, los líderes de la empresa deben asegurarse de que los directivos o empleados que deseen innovar no se centren únicamente en los productos y servicios de su empresa, o en los procesos de gestión, sino que también consideren nuevas formas creativas de concebir, producir, entregar y consumir los productos y servicios de la empresa. En resumen, los directivos y empleados deben adoptar una mentalidad de modelo de negocio, deben pensar en términos de modelo de negocio, para reconocer y aprovechar la posibilidad de que la innovación pueda ocurrir a nivel de modelo de negocio, además de la innovación a nivel de producto / servicio.

Como implica el término "mentalidad", una vez que una mente se fija en algo, es bastante fija y rara vez está sujeta a cambios. Las mentalidades son difíciles de alterar. Esto no es sorprendente porque su razón de ser es hacer que los procesos cognitivos sean más eficientes, simplificando una realidad compleja, filtrando información ruidosa y facilitando conexiones con el conocimiento existente. Como resultado, se ignora la información discrepante (aunque posiblemente importante), los vacíos de datos se llenan con información típica y los modelos mentales casi nunca se revisan. Debido a ello, uno podría caer en una de las dos trampas siguientes:

  1. La trampa de centrarse en el producto, la tecnología o el proceso como fuente de innovación, en lugar del modelo de negocio, que requiere una perspectiva holística más a nivel de sistema.
  2. La trampa de tomar el modelo de negocio como "dado" y seguir un modelo dominante, como por ejemplo el modelo de negocio predominante y más familiar en una industria.

Hasta ahora, se ha argumentado que adoptar una mentalidad de modelo de negocio es crucial para la innovación exitosa del modelo de negocio. Una mentalidad de modelo de negocio, a menudo, implica pasar de pensar en términos de producto a hacerlo en términos de modelo de negocio. Esto no es necesariamente intuitivo para los directivos y empleados (por ejemplo, trabajadores de I + D) que han pasado gran parte de su vida laboral lidiando con problemas relacionados con productos y tecnología.

Se puede facilitar un cambio de mentalidad mediante una comunicación clara y una formación específica. La alta dirección debe enviar un mensaje sólido que mejore la conciencia sobre la importancia del tema. Por ejemplo, Volkmar Denner, director general de la empresa de ingeniería alemana Bosch, manifestó hace un tiempo: “En el futuro, nos centraremos en más que solo productos (...) queremos animar a las personas a que presten más atención a los nuevos tipos de modelos de negocio. Las innovaciones de productos por sí solas no serán suficientes para asegurar el éxito continuo de nuestra empresa”.

La alta dirección también debe respaldar medidas de capacitación específicas, como talleres que expliquen e ilustren qué es un modelo de negocio, por qué es importante etc. Estos talleres también pueden proporcionar ejemplos de innovaciones del modelo de negocio dentro del propio sector de la empresa o en industrias completamente diferentes.

Además de estas medidas inmediatas y tácticas, los líderes también pueden tomar acciones estratégicas a más largo plazo, con el propósito de fomentar y establecer una mentalidad de modelo de negocio entre sus empleados.

En definitiva, las innovaciones de modelo de negocio son una fuente de oportunidades, y tienen consecuencias en el desempeño financiero. Pero para poder obtener los beneficios que nos brinda este tipo de innovación, es fundamental superar la lógica heredada de la revolución industrial, y pasar a pensar en términos de modelo de negocio.

Bibliografía:

Amit, Raphael; Zott, Christoph. Business Model Innovation Strategy. Wiley.

Johnson, Mark W.. Reinvent Your Business Model . Harvard Business Review Press.

Xavier Camps

Xavier Camps es fundador de Innoservice Consulting y especialista en innovación. Colabora con empresas pertenecientes a diversos sectores. Sus principales áreas de trabajo son: la creación de culturas innovadoras a partir de las personas, la gestión del proceso de innovación, desde la detección de oportunidades hasta la comercialización y la innovación del modelo de negocio.

Es licenciado en A.D.E por la Universitat de Barcelona, Executive MBA (EADA), Executive Master in Business Innovation (Deusto Business School) y ha realizado también un programa de Intra/Entrepreneurship, High‐Tech Spin‐offs and Innovation en la Cambridge Judge Business School. Colabora como profesor con varias escuelas de negocio como, IESE, Loyola Leadership School y ENAE Business School en diferentes programas ejecutivos en "in company", impartiendo sesiones relacionadas con la gestión de innovación.

Es autor de “Cómo llegar a ser una empresa innovadora”, y del blog “The Jazz Musician”, donde escribe sobre temas relacionados con la innovación y las personas que la hacen posible. El blog recibió una mención especial en la última edición de los premios de la Blogosfera de RRHH.

Xavier Camps is the founder of Innoservice Consulting and an innovation expert. He collaborates with companies in various sectors. His main areas of work are: creation of innovation cultures from the people, innovation management process from the detection of opportunities through to commercialization, and business model innovation. Graduated in Business Administration from the University of Barcelona, and holds an MBA (EADA), an Executive Master in Business Innovation (Deusto Business School) and also an Intra/Entrepreneurship, High-Tech Spin-offs and Innovations programme at the Cambridge Judge Business School. He collaborates as a lecturer with several business schools such as EADA, Loyola Leadership School, Deusto Business School and ENAE Business School in different executive “in company” programmes, giving sessions on innovation management. He is the author of the book, “Cómo llegar a ser una empresa innovadora” in Spanish (Trans. How to become an innovative company) and the blog, “The Jazz Musician” where he writes on innovation related issues and the people who make it possible. The blog received a special mention in the last edition of the HR Blogosphere awards.

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