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La esencia de la empresa inteligente: bajar el nivel de vigilancia, subir el de confianza

Leyendo a Nassim Nicholas Taleb descubrí, entre muchas otras cosas de interés, que cuando ponemos demasiadas señales de tráfico, obligaciones y limitaciones en sistemas que controlan en exceso al conductor… se producen más accidentes. Que el mayor número de fallecimientos de peatones no ocurren cuando cruzan por donde no deben, y por tanto “se la juegan”, sino cuando usan adecuadamente los pasos de cebra. Brutal. Porque cuando cruzas “ilegal” tus sentidos se despiertan para protegerte, pero cuando sigues la ruta legal te relajas, confías, no miras a los lados, no estás alerta… te atropellan. El nivel de alerta por tanto disminuye cuando se cede el control personal al sistema. Tanto es así que en Dratchen (Holanda) decidieron hacer un experimento bastante radical y ¡eliminaron todas las señales de tráfico! ¿Resultado? Un aumento de la seguridad. Otras tantas poblaciones holandesas y alemanas decidieron seguir el mismo camino, y desregular. Da que pensar, ¿verdad?

Obviamente no se trata de eliminar todas las reglas de la sociedad, o del trabajo, donde nos vamos a centrar; pero sí hay un mensaje que sería importante rescatar: si no me (sobre)regulas… me auto regulo. Pero si me vigilas y marcas mi camino
-gestión de mi tiempo y productividad- en exceso… me abandono. Bajo mi nivel de alerta, de acción, de proactividad… Confío en que el “sistema” provea y sea (de nuevo) el que me diga lo que tengo que hacer. Y eso es justo todo lo contrario a lo que necesita la organización hoy día, cuando más profesionales (empleados/ colaboradores) proactivos, participativos y creativos (en alerta, en acción) necesitamos. Por tanto, qué importante bajar el nivel de vigilancia, subir el nivel de confianza. Y hoy, con la opción del trabajo en diferido al que tantas empresas pueden/deben acogerse, se nos presenta una ocasión óptima para implementar esa actitud cultural de confiar en los trabajadores y “empujarles”, a la vez que les ponemos el marco adecuado, a que sean cada vez más autogestores de su tiempo y productividad. Y a poder ser, ¡también de su creatividad!

De ahí que los modelos organizacionales de las empresas smart estén virando, como explico en mi libro “Knowmads. Los trabajadores del futuro” (Lid), hacia formas mucho más nomádicas per se, buscando precisamente tener este perfil profesional entre sus filas. Y es que el trabajador del conocimiento, el knowmad, es una persona que defiende, por una cuestión de operatividad, el ser responsable de sí mismo: se autogestiona.

¿Y en qué consiste la autogestión?

En motivar a que todos contribuyan de la mejor manera, y a que todos trabajen mucho más “en la misma página”. Si estoy conectado, tengo visibilidad dentro del equipo y recibo información –la misma que los demás– e incluso ayuda extra (con contenidos que otros me facilitan “altruistamente”) voy a construir más y mejor. Abrir el conocimiento a todas las personas del equipo, generando interacción con los empleados, de abajo arriba, también ayuda a obtener así muchas buenas ideas además de hacer sentir a todo el mundo implicado en el proyecto. La autogestión supondría que cada persona, aun dentro de una empresa, piense y actúe como empresario de su propio trabajo. Y esto incluye, además de que decida sobre cómo debe gestionar sus propios tiempos, que piense también en cuál debe ser el entorno organizacional, en qué necesita para llevar a buen término su trabajo, qué cultura debe promover, etc.

No podemos pensar como autogestores sólo en nosotros mismos, sino en la red laboral que nos rodea. ¿Qué hace falta para eso? Pues que la empresa establezca un marco, por supuesto, pero luego dejar que todas las partes se involucren. Esto ayuda a la consecución de proyectos por objetivos, y a la mejora de la colaboración. Es un paso más allá del trabajo en equipo, pues aquí se opera con una mente empática. Todos, empresa y trabajadores, se preocupan de las necesidades de cada uno, piensan en qué pueden ofrecer y cómo compartir su conocimiento para lograr los objetivos definidos, pero con un componente extra. Menos vigilancia, más compartir y más confianza.

Y es que como decía Steve Jobs, “no tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer”…

Quitemos señales, pero tendamos más puentes.

Raquel Roca

Licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense de Madrid. Ha trabajado en diversos Medios de Comunicación como TVE, Tele5, Yo Dona, ELLE o Canal Sur, entre otros.

Directora del Master Gestión del Talento en la Era Digital (LaSalle & LIDBusiness) es Profesora de Plan Estratégico Marca Personal del IEDE Business School, consultora en Kemp y docente Masters Alta Dirección en The Valley Digital School.

Speaker, Consultora y Docente en temas sobre Transformación Digital y Cultural, Futuro del Trabajo, Competencias Digitales, Marca Personal, Visual Thinking & Creatividad, Learning Agility o Storytelling; Certificada en Visual Thinking y Design Thinking Lombard.

Ha trabajado en diversos programas formativos así como conferencias para empresas como BBVA, L’Oreal, IKEA,Banco Santander, Microsoft, Volvo, Renaud Picard, Everis, Bankinter, GSK, Essity… E instituciones y eventos como TEDxSevilla, Universidad del Pacífico (Perú), IED, ESADE, Alestra Summit (México), ExpocapitalHumano (Chile), HR Amcham (Perú), HR Summit (Madrid), etc.

Miembro de The Knowmads Hub (tkmhub.com)

Autora de “Knowmads. Los trabajadores del futuro” y “Silver surfers” (LID Editorial)

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