Newsletter Glocalthinking

Subscribe to Email Updates

Featured Post

Recent Posts

La inversión correcta en recursos humanos mejora los resultados de negocio y... ya se puede medir

Casado-octubre

Las experiencias de implantación del Modelo de Desarrollo del Capital Humano nos han permitido identificar las áreas de inversión en capital humano que proporcionan mayor rentabilidad económica.

1

¿Le suenan los nombres de Schultz, Becker, Heckman, Kahneman, Smith, etc.? Seguro que sí. Todos son conocidos como ilustres economistas y todos han recibido el Premio Nobel de Economía. Seguro que sabía que eran famosos por haber sido merecedores de tan insigne galardón, pero... ¿conoce en qué sustentan parte de sus tesis fundamentales? Todos y cada uno de ellos, al igual que otro gran número de protagonistas del mundo económico, sostienen que el capital humano es el elemento imprescindible para el éxito económico de las sociedades. Sus obras son una apología sobre la importancia del activo humano por encima de cualquier otro para el desarrollo y progreso económico y social.

Theodore W. Schultz fue el primero en utilizar el término de “capital humano” en un artículo que publicó en la American Economic Review con el título “Investment on Human Capital” y fue uno de los pioneros en llamar la atención sobre la necesidad de considerar a la persona como capital (fuente generadora de riqueza), en lugar de como recurso (algo intercambiable y con el mismo valor en cualquier lugar o situación).

Igualmente, Gary Becker, ha asegurado que “el siglo XXI, lejos de ver el descenso de la importancia del capital humano, verá su expansión” y ha reiterado, en muchas ocasiones, la necesidad de que las organizaciones pongan en marcha una contabilidad específica para medir sus inversiones en capital humano. Por su parte, James J. Heckman saboreaba las mieles del premio y aseguraba que la verdadera ventaja de una sociedad reside en la preparación de su gente y sentenció: “Si puedo coger tus productos y hacerlos más baratos, si los recursos naturales pueden comprarse a precios asequibles y en todo el mundo, si nos pueden prestar capital y la tecnología puede copiarse... ¿qué te queda? Gente preparada”.

El mismo premio fue también otorgado a Daniel Kahneman y a Vernon L. Smith por sus trabajos sobre cómo la psicología influye en que las personas tengan unos comportamientos u otros y cómo éstos afectan a la economía. Podríamos poner muchos más ejemplos,  pero creemos que como muestra son suficientes.

La fuerza de la razón

Si le merecen respeto y credibilidad las personalidades que hemos citado, ¿por qué no seguimos sus instrucciones? ¿Por qué no les hacemos un poco más de caso y comenzamos a medir dicho capital, aunque sea difícil? Sorpréndase: el 94% de los directivos considera que la gestión de activos intangibles es una de las funciones más importantes de la empresa de nuestros días; sin embargo, el 95% de las empresas afirma no tener un sistema adecuado y fiable para medir el rendimiento de los activos intangibles y, por tanto, apenas el 5% dispone de un procedimiento fiable para su medición. Ésta es una de las principales conclusiones que se desprenden de los distintos estudios realizados por los más prestigiosos centros de investigación especializados en Rendimiento Humano.

El sistema contable actual hace agua y es incapaz de reflejar el valor real de la empresa. Si esto es así, las cuestiones que deberíamos plantearnos, serian: ¿por qué el mundo de las empresas continúa guiándose únicamente por una aproximación cuantitativa?, ¿por qué no existen más iniciativas empresariales que persigan cuantificar el valor de este intangible? y ¿por qué no se reconoce que lo que más importa no debe estar a merced de lo que menos importa?

¡Ah!, recuerde que, ya en 1776, año de la revolución americana, Adam Smith, al publicar su gran obra, The Wealth of Nations, echó por tierra parte de los planteamientos imperantes del mercantilismo y de los fisiócratas, y nos advirtió de que “la verdadera riqueza de los pueblos reside fundamentalmente en sus personas y su creatividad”. Ante esta paradójica situación, nos viene a la mente-olvide las connotaciones políticas- una frase atribuida a Miguel de Unamuno, pronunciada en la Universidad de Salamanca al poco de terminar la Guerra Civil española y que es muy apropiada para ilustrar nuestro planteamiento: “Vencéis por la razón de la fuerza, pero no convencéis por la fuerza de la razón”. Pero... vencer en un entorno competitivo como el actual sólo lo conseguiremos por la fuerza de la razón: la medición de los intangibles, de las personas. 

Prioridades estratégicas para las empresas

A través de diversas investigaciones, se han identificado cuáles son las prioridades estratégicas de las empresas y se ha llegado a la conclusión de que cuatro de las cinco prioridades estratégicas están vinculadas con la gestión de personas.

Como podemos comprobar en el gráfico siguiente, sólo los aspectos relacionados con la mejora de la experiencia al cliente superan –en el caso de nuestro país– a las otras cuatro prioridades estratégicas relacionadas con la gestión de personas. Hemos de subrayar que, aparentemente, los españoles estamos aún más preocupados por estos temas que los directivos del resto de los países.

Picture2

Otro aspecto significativo de las investigaciones es que la función de recursos humanos aparece en tercer lugar de importancia para las empresas, detrás de la función comercial y de la función de atención al cliente. El 40% de los entrevistados era presidente, consejero delegado o director general y el 60% era director de recursos humanos; pues bien, el máximo nivel directivo considera la función de gestión de personas más importante aún que los propios responsables del área de recursos humanos.

Capital humano y rendimiento de negocio

Sin embargo, lamentablemente, la mayoría de las compañías no conoce el retorno de sus inversiones en capital humano. Los directivos afirman de manera pública y continua la importancia de sus empleados en el éxito del negocio, pero son pocas las organizaciones que cuentan con un método sistemático para medir su inversión total en activos de capital humano, la rentabilidad que obtienen y qué áreas o iniciativas son las que más contribuyen a ese éxito.

Aunque las compañías –dependiendo del sector y de la actividad– suelen invertir entre el 30% y el 70% de sus ingresos en capital humano, la mayor parte de los directivos, -como se puede apreciar en el gráfico siguiente,- no entiende ni conoce el retorno de sus inversiones en capital humano; es más, la mayoría de los directivos cree que no tiene una forma para demostrar, más allá de la intuición, que una mejor gestión del capital humano permite mejorar los resultados de negocio. Eso supone también que los directivos no priorizan estas inversiones según su contribución a la generación de valor.

Y, lo que resulta más frustrante, son todavía pocos los profesionales de recursos humanos que disponen de mecanismos o conocimientos para comprobar cómo las acciones y los programas de gestión de personas afectan a su rendimiento. Con el Modelo de Desarrollo del Capital Humano una empresa puede evaluar de forma precisa sus capacidades de capital humano, identificar los procesos asociados y establecer los ajustes de los procesos que incrementarán las capacidades y, como resultado final, el rendimiento general del negocio.

El Modelo combina los inputs procedentes de las mejores prácticas de mercado, la propia experiencia de 2.C Consulting en el área de Rendimiento Humano y la información obtenida por la aplicación de técnicas de medición de vanguardia. Su gran valor reside en ser un modelo que considera mucho más que los niveles de gasto para evaluar la efectividad de las iniciativas de desarrollo del capital humano.

El Modelo de Desarrollo del Capital Humano

Nos referimos a una herramienta de planificación y medición analítica que permite a una organización identificar y medir los factores de capital humano que afectan al rendimiento organizativo.

Los resultados de estas mediciones pueden utilizarse, al menos, de tres formas distintas: como un diagnóstico que pone de relieve las áreas de mejora del rendimiento y/o creación de valor para justificar o priorizar inversiones; como parte de un análisis comparativo de la evolución temporal o incluso entre unidades de negocio distintas de una misma organización; y como parte de un proceso de transformación organizativa a gran escala, en la que el objetivo sea rediseñar las funciones tradicionales de recursos humanos para adaptarlas a la nueva estrategia de negocio.

Picture3

El modelo permite esta variedad teleológica porque, a diferencia de otros diagnósticos que se centran exclusivamente en las prácticas de recursos humanos, asocia estas prácticas con el rendimiento general de la empresa y el proceso de generación de valor y no sólo con el control de costes.

Conclusión

El Modelo de Desarrollo del Capital Humano permite cuantificar la situación de los procesos y capacidades de recursos humanos y contrastar las inversiones en los procesos y capacidades de capital humano más débiles, en los de mayor impacto en resultados o en aquéllos que más influyen en las áreas que suponen una ventaja competitiva para la organización.

Hemos convertido un presentimiento en un hecho:

  • Las organizaciones que sitúan a las personas en primer lugar adelantan al resto en la consecución de resultados. Para medir la gestión de su capital humano, el primer paso es la decisión de hacerlo.
  • Para medirlo, hay que elegir el modelo que permita distinguir entre causa y efecto (causalidad), yendo más allá de la simple correlación entre procesos y capacidades de recursos humanos con indicadores clave de desempeño y resultados de negocio.
  • Existen procesos que impactan más que otros sobre ciertas capacidades empresariales.
  • Asimismo, hay ciertas capacidades que influyen más que otras sobre las distintas palancas o drivers de negocio. No todas estas palancas de negocio influyen por igual en el crecimiento de los ingresos, en el ROI, en la rentabilidad o en el valor futuro de la compañía.
  • Si ha decidido medirlo, no espere hacerlo sólo una vez cada dos o tres años; deberá hacerlo con una frecuencia similar a la de su capital financiero.

Y no olvide que la inversión correcta en capital humano mejora los resultados de negocio... y ya se puede medir.

Jose Manuel Casado Gonzalez

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Dirección de RR.HH, PDD por el IESE, miembro del advisory board de varias instituciones, Distinguished Clinical Professor del IE, socio y profesor de The Valley DBS, de la ESCP Europe de París, etc. es uno de los mayores expertos internacionales en gestión del talento y mejora del rendimiento humano. Ha sido Socio Director de Accenture, responsable del área Talent & Organization Performance and Change Management. Es autor de una decena libros de gestión, de más de mil artículos especializados, y conferenciante habitual en foros de gestión empresarial a nivel mundial; miembro de Top Ten Management Spain, Lid Conferenciantes, Thinking Head, etc.  Actualmente es socio director de 2.C Consulting, empresa especializada en Gestión de Personas, Transformación de la Cultura Digital y Búsqueda y Transacción de Talento.

Doctorate in Industrial Sociology, Master in HR Organization and Management, PDD from IESE, an advisory board member of several institutions, a distinguished clinical professor at IE, partner and lecturer at The Valley DBS, ESCP Europe in Paris, and others. He is one of the major international experts in talent management and human performance improvement. He was also a Managing Partner at Accenture and head of the Talent & Organization Performance and Change Management area. He has authored a dozen management books, more than a thousand specialized articles, and a regular speaker in business management forums worldwide; a member of Top Ten Management Spain, Lid Lecturers, Thinking Head, etc. He is currently a mManaging pPartner at 2.C Consulting, a company specializing in People Management, Digital Culture Transformation and Talent Search and Transaction.

Tus comentarios:

BUSCAR EN EL BLOG