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Las 10 características de un líder digital de RRHH (Parte I)

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Un reciente estudio de Deloitte (Reinventing HR: An extreme make over) pone de manifiesto que "mientras  los CEOS y los principales líderes empresariales consideran el talento como una prioridad clave, solo el 5%  de los encuestados consideran excelente el rendimiento del área de RR.HH. de sus organizaciones. El estudio también revela  que tan solo el 30% de los líderes y directivos de las empresas considera que la función de  Recursos Humanos  tiene un papel importante a la hora de tomar decisiones estratégicas para el negocio; el 22% opina que RR.HH. se está adaptando a los nuevos cambios  necesarios para gestionar las nuevas fuerzas de trabajo; y tan sólo el 20 % considera que los Recursos Humanos puede planificar adecuadamente las necesidades futuras de talento en sus compañías".

El análisis de estas conclusiones nos lleva a pensar por tanto que los líderes de RR.HH. están siendo llamados a adoptar  nuevas habilidades y capacidades para responder a los nuevos desafíos planteados por un nuevo entorno empresarial digital, global y dinámico:

  1. Pensamiento estratégico

En la era digital de los trabajadores del conocimiento, el nivel de talento de las organizaciones será un aspecto cada vez más diferenciador.  La tecnología gestionará cualquier proceso sensible de automatizar dejando intacto el ámbito de la creatividad humana y la innovación.

Por tanto si el talento será un factor determinante para el éxito o el fracaso de una organización, los responsables de dirigir  la adquisición, desarrollo y retención de ese talento, comenzarán a cobrar  un papel cada vez más crucial en sus organizaciones.

Tal y como aparece  reflejado en numerosos estudios, actualmente las empresas están luchando para conseguir el mejor talento para cubrir las necesidades de sus negocios: al menos tres de cada cuatro organizaciones declaran tener dificultades para atraer a los "critical-skill employees" (empleados con competencias claves) y más de la mitad revelan que  también experimentan dificultades a la hora de retenerlo.

  • Según el estudio de "Bersin 2015: Predictions"  Más del 60% de las compañías manifiestan tener brechas en sus capacidades de liderazgo; el 83% de las compañías están realmente preocupadas  por  su cantera de liderazgo y tan solo el 8% cuentan con programas consolidados para desarrollar  competencias de liderazgo en la generación Millennial. La retención y el compromiso se plantea como el  segundo de los principales problemas de las organizaciones en todo el mundo
  • El 56% de los ejecutivos consideran que existen debilidades críticas en sus habilidades para cubrir las funciones de dirección de los próximos años (Boston Consulting Group).

Además los estudios  indican que las organizaciones que se centran en la adquisición y el desarrollo del talento de un modo estratégico, consiguen alcanzar mejores resultados de negocio.

Bersin considera que la mayoría de las compañías hacen esfuerzos en cuanto a la gestión de su talento, sin embargo hay muchas de ellas que no tienen una estrategia clara ni procesos avanzados establecidos. El estudio revela que las organizaciones que consiguen buenos resultados de negocio cuentan con una buena estrategia de talento, mientras que aquellas que son menos efectivas, entre un  70% y 80 %, carecen de ella o están en procesos de implementar una".

Por lo tanto, los líderes y directivos de Recursos Humanos necesitan adoptar una fuerte mentalidad estratégica para gestionar los retos a los que se enfrentan en lo que respecta a la gestión de talento de sus organizaciones.

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  1. Curiosos, ágiles y con capacidad de aprendizaje

Históricamente  la función de Recursos Humanos no ha estado asociada a conceptos como la agilidad o la curiosidad. A medida que el ritmo tecnológico se transforma y la innovación crece exponencialmente, las soluciones que hoy en día  funcionan, serán inservibles mañana.  Bajo esta máxima, los líderes de RR.HH. han de incorporar la curiosidad  a sus roles, identificar tendencias que pueden traer consigo retos y oportunidades además de activar y  fomentar la investigación. En un ambiente en creciente movimiento, todos aquellos  que tengan curiosidad y que aprendan rápidamente obtendrán un valor diferencial. La agilidad será otro aspecto diferenciador clave, de igual forma que los ciclos de vida de producción y entrega de productos y servicios se han visto acelerados, los ciclos y procesos de   recursos humanos deberán adaptarse a esta nueva velocidad.

  1. Dispuestos a asumir riesgos

La función de RR.HH. a menudo se ha caracterizado por ser reacia a la asunción de riesgos. ¿En cuántas ocasiones no ha estado involucrada en decisiones estratégicas para sus compañías  por estar enfocada  en el cumplimiento de otras cuestiones?

 Según el estudio "Tendencias Globales del Capital Humano de Bersin By Deloitte 2015" : "La función de RR.HH. en lugar de simplemente administrar transacciones, implementar políticas y desarrollar programas, requiere enfocarse en entender las necesidades de sus  negocios y en entregar soluciones de alto valor".

  1. Habilitador y no controlador

Con la llegada del Cloud una de las preocupaciones principales de RR.HH.  han sido la relacionadas con la seguridad de los datos, el control de los procesos y las  cuestiones regulatorias. Además la llegada de las herramientas sociales fue recibida por Recursos Humanos con una serie de normas y controles enfocados a  gestionar  el comportamiento  de los empleados en estos nuevos entornos.

Sin embargo  la tecnología puede ser un gran facilitador y aquellos líderes de Recursos Humanos que se centren  en aprovechar las oportunidades que les  ofrece, conseguirán mejores resultados para sus organizaciones.

Aquellos que puedan aprovechar el inmenso potencial de los MOOCs para el aprendizaje flexible y personalizado, y aquellos que puedan construir fuertes y auténticas herramientas de colaboración on-line  y mecanismos de feed-back  en el ámbito de sus organizaciones, generarán beneficios considerables que sobrepasarán  cualquier coste surgido  como consecuencia del uso de las herramientas sociales durante las horas de trabajo de los empleados.

  1. Visión de Futuro

Cuando el ritmo de los cambios  es lento, con ser reactivos y receptivos es suficiente. Sin embargo,  en el  mundo digital en el que vivimos, con un ritmo muy rápido, los líderes de recursos humanos que consigan estar más focalizados en el futuro, serán los que mejor posicionados se encuentren a la hora  de asumir los retos del talento.

La adquisición del talento puede implicar llevar a cabo estrategias que fomenten activamente la relación con empleados  clave, mucho antes de que las vacantes estén abiertas. Los "pools" o grupos de talento deben trabajarse incluso con potenciales candidatos en los procesos de selección.

De forma similar, disponer de planes de sucesión definidos reducirá nuestra vulnerabilidad y  pérdida de oportunidades cuando los puestos críticos queden vacantes. Sólo el 32 % de las organizaciones tienen establecido un suministro constante de líderes  preparados en los niveles superiores y sólo el 18 % encomienda  a sus líderes en la identificación y   desarrollo de sucesores de manera regular (Bersin 2015).

En este enfoque de futuro, la pregunta subyacente de cómo una organización define y mide el talento cobra aún más importancia.  Como hemos visto la experiencia da paso a las habilidades, y las habilidades son sustituidas por las competencias siendo éstas consideradas como la métrica de talento más utilizada. Según un reciente artículo de Harvard Business Review "en un contexto incierto, volátil, complejo y ambiguo, los procesos de evaluación basados en competencias resultan cada vez más insuficientes, la cuestión no es si sus empleados tienen las competencias necesarias si no  si estos  tienen el suficiente potencial para desarrollarlas" (Claudio Fernández Araoz, 2015).

En consecuencia los líderes de RR.HH. estarán obligados cada vez más a desempeñar un papel clave en la identificación de oportunidades de futuro y en la equipación de sus propias organizaciones, proporcionándoles  las herramientas necesarias para cubrir las necesidades que demandará el mercado. Para  fomentar este tipo de enfoque los líderes de RR.HH. tendrán que  estar bien relacionados para obtener información de diversas fuentes, además de confiar en su propia intuición y juicio para detectar futuras tendencias.


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Betsy Kolkea

En la actualidad, Betsy Kolkea trabaja como consultora de recursos humanos en Meta4. Betsy cuenta con más de 20 años de experiencia en la gestión internacional de RRHH y en el área de tecnología aplicada a la gestión del talento. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de los recursos humanos tanto en compañías privadas como en organizaciones sin ánimo de lucro, tales como World Vision International, United Mission to Nepal, Pecaso, Tate & Lyle y Conoco. Con un Máster en International Human Resources por la Universidad de Cranfield, Betsy está particularmente interesada en la globalización de las empresas y más concretamente en el papel crítico que juegan las personas para el éxito organizacional. Durante su etapa liderando diferentes equipos de Recursos Humanos , Betsy se hizo consciente del papel fundamental que ocupa la tecnología como habilitador para gestionar a las personas de forma eficiente. Ha participado en la puesta en marcha de diferentes soluciones de Recursos Humanos desde varias perspectivas, tanto como cliente como de consultor.

Currently working as an HR Consultant with Meta4, Betsy has over twenty years’ experience in international HR and HR technology. Her career spans both commercial and not for profit organisations, having held HR positions in World Vision International, United Mission to Nepal, Pecaso (SAP HR Consultancy), Tate & Lyle, and Conoco. With a Masters from Cranfield University in International Human Resources, Betsy is particularly interested in the globalisation of organisations and specifically how critical people management is to organisational success. During her time in HR team leadership roles, Betsy was particularly aware of the importance of HR technology as an enabler for effective people management. She has been involved in implementing both Peoplenet and SAP HR, both from a customer perspective and as a consulting implementation partner.

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