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Las 3 claves de la revolución del compromiso

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Las 3 claves de la revolución del compromiso

El compromiso es el nuevo mantra de la gestión. Ahora que el mercado laboral parece haberse desperezado por completo un buen número de organizaciones comienzan a preocuparse de nuevo por la gestión del compromiso, aquella gran olvidada durante la gran depresión del S.XXI.

Activar y por supuesto sostener el compromiso parece ser a todas luces uno de los principales objetivos de cualquier organización que se precie. Porque, como todo el mundo sabe, el compromiso es ese preciado tesoro que hace que un profesional eche el resto, se entregue a la causa y no escatime en esfuerzos para alcanzar cualquier cosa que se proponga… es lógico desde todo punto de vista que las empresas se empeñen en gestionarlo…

Además las empresas se enfrentan a la urgencia de ponerse manos a la obra porque la estrategia de congelación e hibernación a la que se sometió a los profesionales durante la época de vacas flacas ahora puede pasar factura. El compromiso es vital, pero con el despertar del mercado muchos profesionales anhelan un cambio.

Pero los tiempos han cambiado, y mucho. Han cambiado lo suficiente como para reflexionar sobre si en estos tiempos de incertidumbre y volatilidad el compromiso puede abordarse desde el mismo enfoque y perspectiva que antaño. Cada organización tendrá que sacar sus propias conclusiones, pero quizás sea la hora de plantear la gestión del compromiso teniendo en cuenta otras perspectivas…

Libertad… en clave de apertura

En tiempos de incertidumbre, donde ya queda aprendida la lección de que nada es para siempre, la gestión del compromiso a golpe de talonario y programas de beneficios resulta a todas luces una fórmula estéril. El compromiso nunca fue una cuestión de dinero… en la actualidad aún menos. Cualquier persona siempre se compromete con lo que realmente quiere comprometerse, con lo que su voluntad le dicta, por encima de programas corporativos y de tácticas de cuerda y zanahoria. Las organizaciones deben aprender esta máxima y dedicar tiempo y recursos a permitir que sus profesionales expresen con libertad en que son excepcionales y dónde quieren dedicar su energía. Resulta más determinante que nunca permitir que cuantos más profesionales mejor potencien su autoconocimiento y expresen abiertamente y con libertad el proyecto o área en la que quieren desarrollar su actividad, porque esa libertad de elegir por encima de descripciones de puestos encorsetadas será la que realmente les haga ir más allá y comprometerse con lo que han decidido hacer.

Quizás sea el momento de entender que potenciar el autoconocimiento y dar la opción de elegir qué hacer con libertad es uno de los mecanismos más sencillos y a la vez más potentes para  generar compromiso en clave de apertura…

Igualdad… en clave de colectividad

Íntimamente relacionada con la libertad se encuentra la igualdad. Cualquier aproximación a la gestión del compromiso desde la perspectiva de la segmentación y la cultura de clases resulta insuficiente en un contexto en el que cada profesional y su aportación suma por igual, en el que el todo es ahora más que nunca mucho más importante que las partes de forma aislada. Vivimos un tiempo complejo en el que lo colectivo se hace más necesario que nunca. Un tiempo en el que cada miembro de la organización debe percibir más que nunca que juega en igualdad de condiciones que los demás.  Por eso el compromiso es una cuestión colectiva y lo colectivo adquiere sentido cuando "se juega" en igualdad de condiciones, cuando el bien común está por delante de los intereses individuales.

Quizás sea el momento de entender que para activar el compromiso del TODO, hay que hablar de igualdad en clave de colectividad…

Fraternidad… en clave de colaboración

Y, en un contexto dominado por la complejidad, el compromiso emerge y se hace sostenible cuando la cultura organizativa que impera invita a la cooperación y a la colaboración. Porque las empresas no pueden permitirse el lujo del egoísmo y el "yo, mi, me, conmigo". Cuando en una organización se fomenta la ayuda desinteresada es mucho más probable que cada profesional se comprometa con el de al lado. Y, cuando alguien cuenta con el compromiso de su entorno, el suyo propio se hace más fuerte. Por ello, el compromiso no puede entenderse en la empresa del S.XXI sino es promoviendo la colaboración de forma natural y no forzada. Una situación que se dará cuando las organizaciones entiendan que una de las palancas para activar el compromiso es generando culturas de cooperación.

Quizás sea el momento de entender que el compromiso más sólido se da cuando cada profesional se compromete con los demás miembros de la organización, en definitiva,  cuando el compromiso se interpreta en clave de colaboración…

Las empresas atraviesan una interesante travesía. El nuevo contexto obliga a activar y sostener el compromiso con carácter de urgencia. Pero para hacerlo de forma adecuada es preciso cuestionar algunos paradigmas y mirar de forma crítica los procesos en los que sobre todo las áreas de RR.HH han concentrado sus esfuerzos para potenciar el compromiso de los empleados.

Quizás sea el mejor momento para entender de una vez por todas que el compromiso se tiene o no se tiene y que tenerlo o no depende más que nunca de interpretar la libertad en clave de autoconocimiento y capacidad de elección, de dar sentido a lo colectivo haciendo que cada persona cuenta cómo las demás y reforzando sin medias tintas la cultura de la colaboración. Sin duda otro reto importante para las organizaciones y sus áreas de Cultura, Talento y Personas. Libertad, Igualdad y Fraternidad… o la revolución de la gestión del compromiso a través de la apertura, la colectividad y la colaboración…

Andrés Ortega

Andrés Ortega es Licenciado en Sociología en la Universidad Complutense de Madrid, Master en Dirección de RRHH en el Instituto de Empresa, y Executive Coach por la Escuela Europea de Coaching. Experto en gestión de personas y procesos de gestión del cambio en Organizaciones. Su actividad profesional desde el año 1998 siempre ha estado ligada al área de gestión de personas. Ha liderado la función de RRHH en entornos locales y multinacionales en diferentes empresas: ALSA & National Express (Transporte de viajeros) como Director de desarrollo de RRHH y Adjunto a Dirección de RR.HH. Sandisk Corp. – Director de RRHH en la Mobile Network Division, en Maersk Logistics (División Logística del Grupo AP Moller Maersk) cmo Director RR.HH para Iberia, Francia y Maghreb y liderando proyectos europeos y globales en procesos de innovación en RR.HH. También ha desarrollado su actividad profesional consultoría estratégica de gestión de RR.HH. como Director asociado en Humannova consultores y como profesional independiente desarrollando proyectos de innovación en gestión de talento y trasformación digital. En la actualidad es Head of Talent & Learning en ING Bank para España y Portugal. En paralelo a su actividad ejecutiva en el área de RR.HH participa, co-lidera y dinamiza diferentes proyectos: Gerente de Innovación en RR.HH. en la Fundación Personas y Empresas del Grupo BLC. Miembro de la Comisión de Innovación en la Asociación Española de Directores de RR.HH. Co-fundador de The People Club, iniciativa de gestión del conocimiento multidisciplinar a través de las personas, co-organizador de TEDxAlcarriaSt y Profesor asociado en The European University y en el Senior Management Program in Digital Talent de ESIC.

Andrés Ortega holds a BA in Sociology from the Universidad de Complutense in Madrid, and a Master’s in HR Management from the Instituto de Empresa business school, and trained as an Executive Coach at the Escuela Europea de Coaching. An expert in people management and change management processes; his career ever since 1998 has always had close ties to the people management field. He has held posts in HR Management in various local and multinational companies in different organizational environments, ALSA and National Express (Travel Transport) as HR Development Manager and HR Deputy Manager (1999 – 2006) Sandisk Corporation as HR Manager in the Mobile Network Division (2006 – 2008), Maersk Logistics ( Logistics Division of the AP Moller Maersk Group) as HR Manager from 2008 to 2013 for Iberia, France and the Maghreb and leading European and global projects in HR innovation processes. He has undertaken consultancy work in strategic HR management with Humannova Consultores as Associate Director and also as an independent consultant developing innovation projects in talent management and digital transformation. Currently he is Head of Talent and Learning in ING Bank for Spain and Portugal. Parallel to his executive activity in the HR field he participates, co-leads and stimulates different projects: HR Innovation Area Leader at the Fundación Personas y Empresas of the BLC Group. Member of the Commission for Innovation in the Spanish Association of HR Managers (Asociación Española de Directores de RR.HH). Co-founder of The People Club, an initiative for multidisciplinary knowledge management through people. Co-organizer of TEDxAlcarriaST and Associate Professor at The European University and for the Senior Management Program in Digital Talent at the ESIC Business and Marketing School in Madrid, Spain.

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