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Liderar para la recuperación. ¿Quién necesita un jefe gafe?

Nuevos modelos de negocio, nuevos modelos de liderazgo

Lo malo de las crisis es que ponen en cuestión nuestros modelos previos. Lo bueno, es que ponen en cuestión nuestros modelos previos.  Todo depende de cómo lo gestionemos.Si el relato pone el énfasis en el pasado, en lo que perdimos, la valoración será negativa. Por el contrario, cuando la referencia es el futuro y nos centramos en las oportunidades, daremos la crisis por bien aprovechada. No elegimos las crisis que vivimos, pero sí la actitud con la que las afrontamos.

Estos cambios afectan, obviamente, a los modelos de negocio, pero también a los modelos de liderazgo. No se dirige igual en entornos de cambio que en momentos de fuertes transformaciones. La experiencia reciente nos permite identificar las competencias que definen el liderazgo en tiempos de crisis.

  1. Optimismo sin ingenuidad. La historia muestra que salimos reforzados de las crisis. Las personas aspiramos no solo a sobrevivir, sino a seguir progresando, y esa fuerza es superior a los obstáculos coyunturales a los que nos enfrentamos. Anticipar un escenario de recuperación no es un discurso ingenuo, es el resultado de una observación atenta de las evidencias.
  2. Confianza en las personas sin paternalismos. La mayoría de las personas ya nos animamos a nosotros mismos. Cada mañana ponemos toda nuestra energía en sacar adelante los proyectos personales, profesionales y sociales con los que estamos comprometidos. De hecho, lo que reclamamos a veces a nuestros dirigentes no es que nos reconforten en tono paternalista, como si fuéramos menores de edad abatidos, sino que creen las condiciones para que el impulso que surge de las personas y de las organizaciones vaya creando un nuevo escenario más favorable para todos.
  3. Sentido de la oportunidad sin oportunismo. Son tiempos para: identificar y aprovechar las oportunidades. El hecho de que nos recuperemos (algo que, sin duda, ocurrirá) no significa que volvamos a la casilla de salida. La crisis configura un escenario iné Quienes mejor lo entiendan y den respuestas a las nuevas demandas de los clientes y de los ciudadanos, saldrán mucho más reforzados.
  4. Mirada sobre el futuro, sin perder de vista el presente. Solo debe temer la crisis quien la afronte con la añoranza de un pasado mejor. Cuanto antes haga el duelo por un entorno social y de negocio que ya no volverá, mejor. Esta crisis, como todas las que hemos vivido, simplemente anticipa la fecha de caducidad de modelos de negocio, de estructuras sociales, de procesos organizativos que se encontraban ya en una avanzada fase de madurez. El virus ha puesto de manifiesto la vulnerabilidad de nuestro organismo, pero también la obsolescencia de formas de vivir y de trabajar a las que nos aferrábamos inercialmente. Se trata de enterrar piadosamente el pasado y enfocarse en un nuevo entorno de negocio y de acción social que está todavía por definir.

Líderes que infunden seguridad y dejan libertad en tiempos de crisis

Merece una reflexión aparte el modo en el que los líderes en tiempos de crisis satisfacen dos necesidades de las personas, aparentemente contradictorias: la seguridad en el trabajo y los espacios para la iniciativa. La gestión de personas debe encontrar un nuevo equilibrio entre la libertad y la seguridad. En el pasado, hemos intentado que el trabajo aportase seguridad a los ciudadanos, a través de la vinculación estable a una organización. En teoría, el trabajo por cuenta ajena también nos daba una oportunidad de actuar libremente, mediante el fomento de la iniciativa y la capacidad innovadora. En la práctica, esas dos dimensiones operaban en proporción inversa. Cuanto más “seguro” y estable era el trabajo, más condicionados nos sentíamos: cumplimiento de horarios, presencia física en un centro laboral, sometimiento a las directrices de la organización, etc. Renunciar a espacios de libertad era el precio que pagábamos por sentirnos más seguros.

En el nuevo escenario, es preciso seguir satisfaciendo la necesidad de seguridad de las personas y, sobre todo, atender a los que queden en una situación más vulnerable. Pero debemos reconfigurar el equilibrio entre libertad y seguridad. Ahora, la mayoría de las empresas necesitan menos presencia física, y más innovación; menos horarios rígidos, y más compromiso; menos trabajo aislado de personas que ocupan un mismo espacio físico, y más contribución coordinada a un proyecto común, por parte de personas que actúan de forma remota. Los momentos más duros de la pandemia nos han empujado, de hecho, en esa dirección. Ahora se trata de hacer de la necesidad virtud. Es el momento de convertir formas de vida y de trabajo que nos han venido impuestas, en elecciones deliberadas y conscientes por parte de todos nosotros.

José Aguilar

José Aguilar López es Doctor en Filosofía (PhD) y Programa de desarrollo directivo (PDD) por el IESE. Socio Director de MindValue. Imparte seminarios y cursos numerosas Universidades y Escuelas de Negocios de Europa y América. En 2006 obtuvo, junto a Javier Fernández Aguado, el premio del Management Internacional Forum al mejor libro de Management del año, por la obra conjunta “La soledad del directivo” (Lid, Madrid, 2006).

Ha participado, en calidad de autor, coordinador o coautor en los trece libros. Es colaborador habitual en diarios, revistas de información económica, radio y TV.

José Aguilar is a Managing Partner of MindValue - a company specialized in professional services for C-level management - and the VP of the International Association of Management Studies (Asociación Internacional de Estudios sobre Management - ASIEMA). He is also a management coach and a senior member of the club, Top Ten Management Spain. He is recognized as one of the key Spanish experts in change management consultancy and training.

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