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Los desafíos en la Gestión del Desarrollo en la era digital

Paula-Molinari-diciembre

En este gran cambio de época en el que se modifica rotundamente el sistema de creencias, la relación con el trabajo y los atributos valorados por las personas, aparece más de una gran paradoja: mientras la gente valora cada vez más la posibilidad de aprender, ser desafiado y tener nuevas oportunidades, la percepción sobre la gestión del desarrollo en la empresa es paupérrima.

Además, mientras la empresa manifiesta que se ocupa del desarrollo de sus colaboradores, estos dicen que su “experiencia desarrollo” es muy pobre e insuficiente[1]. Una reciente investigación de Deloitte[2] dice que en más del 50% de los casos las empresas manifiestan que sus empleados encuentran un trabajo nuevo más rápidamente en el mercado que una oportunidad interna. El mismo estudio agrega que la principal causa por la que la gente deja sus trabajos es por la “falta de aprendizaje y crecimiento”.

Evidentemente, todos (empresa y colaborador) hablan de desarrollo, pero lo que entienden por ello es distinto. Este fenómeno actual nos obliga a resignificar la experiencia desarrollo, partiendo de una indagación genuina centrada en los nativos digitales. ¿Un ejemplo de esto?: las empresas piensan que trabajar en el desarrollo es hacer que las personas se proyecten a 5 años, mientras hoy los nativos digitales ponen foco en el presente, en períodos cortos y en la calidad del aprendizaje.

El ecosistema

Pero la experiencia empleado tan pobre en lo que respecta a la gestión del desarrollo no depende solamente de este desencaje de significados, sino también del mal funcionamiento de lo que yo denomino “ecosistema de desarrollo”. Para que la Experiencia Desarrollo genere emociones positivas y los resultados deseados, es necesario mucho más que una política o una práctica… Se requiere un ecosistema en el que se relacionan y potencian distintos factores: un negocio en crecimiento, jefes desarrolladores, tolerancia al error, intervenciones puntuales bien gestionadas, análisis de datos, cultura de desarrollo, oportunidades gestionadas con transparencia, brokers de oportunidades, gestión de las compensaciones integrada, beneficios personalizados, visibilidad… Dentro de este ecosistema, es protagónico el rol de los jefes desarrolladores.

Los líderes desarrolladores

Si los líderes desarrolladores son tan importantes como comercializadores y distribuidores de las Experiencias Desarrollo,  es necesario entender cuáles son sus habilidades para poder replicarlas a lo largo de la organización, incluirlas en los modelos de liderazgo y en los dispositivos de desarrollo.

En un ciclo que lideramos denominado HR Conversations, desarrollamos en equipo con metodologías ágiles el perfil del Líder Desarrollador. Este fue el resultado:

El líder desarrollador:

  1. Se compromete con el colaborador
  2. Escucha (indaga intereses, alienta el autoconocimiento, genera conversaciones sobre intereses y motivaciones)
  3. Respalda (acepta correr riesgos, respalda públicamente ante contingencias, tolera el error y acompaña en la reparación, toma el error como fuente de aprendizaje, permite la innovación, desafía a dar lo mejor)
  4. Visibiliza (expone a su equipo, promueve conversaciones con otras áreas, fomenta espacios para hacer visible a los colaboradores)
  5. Empodera (abre oportunidades, genera proyectos, promueve proyectos transversales y situaciones de aprendizaje)
  6. Aconseja

¿Cuáles son los comportamientos disfuncionales? ¿Qué hace el anti-líder desarrollador? Pone foco solamente en el cumplimiento de los objetivos, tiene miedo de que sus colaboradores sean mejores que él, no comparte el conocimiento, no permite que le “saquen” la gente porque “yo lo formé”, no es ecuánime y hace micromanagement.

El Plan de Desarrollo new age

Todos sabemos que los Planes de Desarrollo que existen (cuando existen), son de muy baja calidad, poco creativos y mal gestionados. En muchos casos se realizan para cumplir con un mandato pero con poco propósito real. Salta a la luz que fue un dispositivo creado en otra época, bajo otro paradigma que operaba en base a una estructura verticalista, con foco en el crecimiento jerárquico y no en el aprendizaje. Por oposición, hoy debemos poner foco en el aprendizaje: el proceso de aprendizaje es más importante que el lugar adónde me lleva.

Una de nuestras propuestas es cambiar la terminología y hablar de Plan de Aprendizaje. La Propuesta de Valor al Empleado se torna cada vez más personalizada e individual y el foco en la Experiencia Empleado producto del proceso de aprendizaje se convierte en un aspecto realmente diferencial.

Los distintos abordajes

Una buena Experiencia Desarrollo requiere de abordajes innovadores y efectivos. Las personas valoran otras formas de aprendizaje, más ágiles, más innovadores, más multiabordaje: desde un programa de Shadowing para desarrollar rápidamente habilidades de nuevos gerentes de unidad de negocio, a Jornadas de Aprendizaje abiertas a todos para que se crucen roles y niveles organizacionales, a Semanas del Desarrollo para generar distinciones y conversaciones, a dispositivos digitales para ser aprovechados en los ratos libres, un programa de Reverse Mentoring para desarrollar directivos en lo digital, un dispositivo de Mentoreo de Pares que da reconocimiento a los mejores y permite aprovechar el conocimiento existente en los líderes… En fin, nuevas e innovadoras propuestas que generan Experiencias de Desarrollo muy positivas y enriquecedoras.

La resignificación de la Gestión del Desarrollo es evidentemente un desafío enorme y a la vez una gran oportunidad.

[1]Fuente: Investigación Whalecom “Tu trabajo ideal”, 2016. 

[2] Fuente: Deloitte – 2019 Global Human Capital Trends

Paula Molinari

She is the founder and President of Whalecom, a leading consultancy in Latin America and Joilab, the first ever Career Centre in the region that was launched in November 2016. She has an intense academic life: she manages the Executive HR programme, teaches the MBA at the Torcuato di Tella University and also collaborates with prestigious universities in Argentina and abroad. Part of her career development took place at the Techint Group and she was also the HR Director at Claro.

In July 2011, her first book was launched, Turbulencia Generacional, (Trans. Generational Turbulence) and in 2012 her second book came out, El Salto del Dueño (Trans. Owners taking the leap) on the process of how owners professionalise their companies. Both books are bestsellers among management books in Argentina.

In November 2016, a collection of mini books with the first 6 titles were launched, Herramientas para Líderes del siglo XXI (Trans. Tools for Leaders in the 21st century), directed and edited by Paula, with the first six titles is launched. In 2017, her latest book, Desencajados (Trans. Disengaged), about the changes in the working world arrived at the bookstores. In November 2017, a second series of Tools for Leaders came out with 6 new titles for the mini books.

Over the last two years, more than 30,000 people participated in her conferences in Latin America.

Es fundadora y Presidente de Whalecom, consultora líder en Latinoamérica y de Joilab, el primer Career Center de la región que se lanzó en noviembre de 2016. Tiene una intensa vida académica: dirige el Programa Executive de Recursos Humanos y es profesora del MBA en la Universidad Torcuato di Tella y colabora con prestigiosas universidades de Argentina y del exterior. Desarrolló parte de su carrera profesional en el Grupo Techint y fue Directora de Recursos Humanos de Claro.

En julio 2011, se lanzó su primer libro Turbulencia Generacional y en 2012 su segundo libro, El Salto del Dueño sobre el proceso de profesionalización de las empresas de dueño. Ambos son bestsellers entre los libros de management en Argentina.

En noviembre de 2016 se lanza una colección de minibooks, Herramientas para Líderes del siglo XXI, dirigida y editada por Paula, con los primeros seis títulos. En 2017, llegó a las librerías su último libro, Desencajados, sobre los cambios en el mundo del trabajo. Para noviembre de 2017, una segunda temporada de las Herramientas para Líderes, con 6 nuevos títulos de minibooks.

En los últimos dos años, más de 30.000 personas participaron de sus conferencias en América Latina.

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