Newsletter Glocalthinking

Subscribe to Email Updates

Featured Post

Recent Posts

Más allá de la gestión tradicional del conocimiento

Que estamos en la edad de la información y la digitalización en la que el dato es el nuevo petróleo y que el capital intelectual de las empresas se ha ido convirtiendo paulatinamente en el bien más preciado de las mismas y, al mismo tiempo, en el factor diferencial y más importante respecto a la competencia, es algo con lo que en el mundo de las organizaciones nos hemos llegado a acostumbrar.

Son muchos los autores y expertos los que han desarrollado documentos y escrito libros sobre la nueva forma de hacer negocios en la era digital. El paso acelerado de la edad industrial a la edad de la información supone, de hecho, un importante cambio de paradigma, o forma de interpretar la nueva realidad, que puede resumirse en lo siguiente:

  • Los cambios que se producen en el mercado son cada vez más rápidos, afectan a más personas que en el pasado y se dispone de menor tiempo para asimilarlos.
  • Las palancas tecnológicas que sustentan dichos cambios siguen evolucionando rápida y exponencialmente. La digitalización, las transacciones online y el crecimiento del comercio electrónico son un buen ejemplo de ello.
  • Otros factores como las tendencias económicas, la descentralización de la toma de decisiones, desregulación, privatización, fusiones, alianzas, adquisiciones, joint ventures, nuevas formas de organización, movilidad etc. contribuyen a reforzar las palancas tecnológicas del cambio.
  • Es predecible que vamos a estar viviendo un prolongado periodo de cambio; podríamos decir que “lo único estable y que no cambiará, es que todo seguirá cambiando”.

Existen razones explicativas, tanto externas como internas, para este cambio de paradigma, que obliga a las empresas a sacar el máximo provecho de su capital humano y por tanto, de su principal intangible: sus conocimientos. Entre las razones externas podemos citar:

  • El contexto. Los negocios se producen en un contexto más global, disperso geográficamente, virtual y mucho más complejo. El cyberespacio, o la nube, en el que se realizan las transacciones empresariales, se ha convertido en una especie de pueblo, en el que todo está próximo y cercano, en el que no existen barreras de tiempo y espacio, y en el que la imaginación y conocimiento de las personas se tornan aspectos críticos.
  • Los clientes. También se han transformado y de la noche a la mañana tienen el poder. Ahora están más preparados, tienen mucha más información, exigen mayor atención a su proveedor y cambian de prioridades con una frecuencia inusitada. Demandan una atención total, y una experiencia de compra cada vez más personalizada, con un menor tiempo de respuesta y sin puntos de fricción en su experiencia en la relación de compran. Se ha llegado a decir que cada cliente es un mercado distinto, en clara alusión al carácter único y diferencial de cada cliente. En respuesta a ello, las empresas ofrecen a sus clientes una mayor oferta de productos y servicios y tratan de lograr una mayor fidelidad por parte de los mismos.
  • La competencia. También se está sofisticando. Muchas de las razones que ya hemos apuntado, unidas a la bajada vertiginosa del umbral de comercialización, la aparición de nuevos entrantes, el recorte del ciclo de vida de los productos y servicio, etc., están obligando a la competencia a reducir los tiempos de entrega de productos y mejorar la experiencia de compra, disminuir el precio, aumentar la calidad y preocuparse por superar las expectativas de sus compradores. Produciéndose la paradoja de colaborar y competir.

Tal como dijera Peter Drucker, el recurso económico básico de una organización ha dejado de ser su capital financiero o sus recursos naturales. Este recurso al que nos referimos es, y seguirá siendo, el conocimiento de sus personas. Éste es el activo dinámico  que se está convirtiendo en el intangible que incrementa el valor futuro de la empresa en general y de su capacidad de innovación en particular.

El capital de conocimientos es cada vez más reconocido como un valor diferencial para las empresas. En ese contexto un ejecutivo de Shell Oil expresó categóricamente “nuestra capacidad para aprender más rápido que nuestros competidores es la única fuente de ventaja competitiva que nos queda”.

De la Gestión de la Información al Open Knowledge Network

Es importante resaltar la diferencia que existe entre información y conocimiento. El término conocimiento se refiere a algo más elaborado que un dato o simplemente información. En este sentido, un dato es una descripción digital de un hecho, mientras que información es un conjunto de datos comprensibles situados en el contexto apropiado. Conocimiento es un tipo especial de información que contiene la suficiente inteligencia y estructura como para permitir la acción y la resolución de problemas de negocio mediante la toma de decisiones.

Figura 1. Evolución de la gestión del conocimiento

Cas

Copyright © 2020 - 2.C Consulting

La evolución del concepto, a lo largo de las últimas décadas, ha sido paralela al de la tecnología que lo soporta. Inicialmente la tecnología servía simplemente como soporte al proceso de datos, evolucionando hacia sistemas de información cada vez más complejos y con una funcionalidad más completa y las nuevas tecnologías digitales nos permiten ahora analizar y predecir que va a ocurrir pudiendo tomar decisiones al respecto, antes de que las cosas ocurran.

Salir afuera para conseguir y compartir conocimientos y resolver dentro

Hoy es una miopía importante buscar soluciones de conocimiento a nuestros problemas empresariales sólo dentro de nuestras fronteras organizativas. El mundo se ha convertido en un pequeño pueblo donde todo está próximo y cercano: a un solo clic ratón; porque las Tecnologías de Interacción Social, como suelo denominarlas, y otros "saltos de etapas" tecnológicas aceleran el nacimiento de la cadena de valor en todas las partes y también en las economías emergentes. A la hora de buscar conocimiento aplicado, ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. 

Expresiones y términos  como “comunidades de creación”, “redes de innovación”, “innovación de mercado abierto” o “ingenio de aficionados” (crowdsourcing) se utilizan para generar conocimientos y hablar del futuro de la innovación y del trabajo en un mundo globalizado, por lo que muchos directivos consideran una prioridad expandir el horizonte de su conocimiento y de la innovación para sus organizaciones con la ayuda del capital intelectual externo.

Por ejemplo, Procter & Gamble, emplea a más de 9000 científicos e investigadores en I+D; y desde hace tiempo ya cuelga parte de sus problemas en InnoCentive, que es un sitio web global creado en el año 2000 donde las empresas necesitadas de innovación pueden plantear o colgar los retos a los que se enfrentan, ofreciendo grandes recompensas económicas a los más de 200.000 “solucionadores” que forman esta red de científicos aficionados. Desde hace tiempo ya podemos acceder al talento su conocimiento esté donde esté y a cualquier hora. 

Pero permítame que, para terminar, le ponga otro ejemplo paradigmatico en la gestión del conocimiento. Goldcorp, una de las mayores empresas mundiales explotadoras de minas de oro, utilizó el crowdsourcing para identificar posibles vetas de oro en su mina de Red Lake, Ontario, colgando datos de prospecciones geológicas en Internet y creando un concurso, “The Goldcorp Challenge”, con un premio de 575.000 dólares para cualquier persona que pudiera ayudarles a encontrar oro. Consiguieron que más de 1.400 geólogos, ingenieros de minas y aficionados entusiastas analizaran la mina en busca del dinero del premio, encontrando oro por valor de más de 3.000 millones de dólares como consecuencia del concurso. Pero el opensourcing y el proceso de prospección no sólo produjo oro, sino que proporcionó a Goldcorp acceso a un “ejército virtual” de geólogos, así como a nuevas y diversas fuentes de conocimiento  colaborativo: entre los participantes había matemáticos, oficiales del ejército, consultores de empresa… Según su CEO, Rob McEwen, este talento aportó a Goldcorp conocimientos y capacidades completamente nuevos en el sector (tecnologías y metodologías de exploración de vanguardia, como nuevas técnicas de perforación, procedimientos de recogida de datos y enfoques más avanzados en materia de diseño de modelos geológicos). La empresa pasó de tener activos por valor de 100 millones de dólares a estar valorada en 9.000 millones, transformando una mina perdida y con pérdidas- valga la redundancia- de Ontario en una de las propiedades más innovadoras y rentables de la industria. Esta es la nueva gestión del conocimiento al que vamos.

En definitiva, la trepidante evolución de las tecnológicas y la consecuente digitalización han creado un mundo interconectado y abierto de par en par. Internet se ha convertido en una enorme computadora de talla mundial en la que cada vez que entramos y aportamos con un vídeo, idea o un comentario, estamos programando en este enorme ordenador y generando conocimientos; la nueva realidad se asienta sobre nuevos principios en la que la coloración, para compartir información y conocimiento, es una gran oportunidad.

El nuevo paradigma tiene que ver actitud de compartir conocimiento de forma generosa y desinteresada; pero en este nuevo contexto compartir significa renunciar incluso a bienes y propiedad intelectual. Por ejemplo, IBM regaló 400 millones de dólares en software para el movimiento Linux y eso recompensó a la empresa de manera millonaria. Como sabe el recurrir a la legalidad tampoco les funcionó tan bien con la música a las casas discográficas, que nos trajeron a los Beatles o los Pecos en cintas de cassette, vinilos, etc. y que ahora están a punto de desaparecer; porque ahora la gestión del conocimiento, más que en proteger el mismo se basa en compartir, porque es radicalmente y va mucho más allá de la tradicional.

Jose Manuel Casado Gonzalez

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Dirección de RR.HH, PDD por el IESE, miembro del advisory board de varias instituciones, Distinguished Clinical Professor del IE, socio y profesor de The Valley DBS, de la ESCP Europe de París, etc. es uno de los mayores expertos internacionales en gestión del talento y mejora del rendimiento humano. Ha sido Socio Director de Accenture, responsable del área Talent & Organization Performance and Change Management. Es autor de una decena libros de gestión, de más de mil artículos especializados, y conferenciante habitual en foros de gestión empresarial a nivel mundial; miembro de Top Ten Management Spain, Lid Conferenciantes, Thinking Head, etc.  Actualmente es socio director de 2.C Consulting, empresa especializada en Gestión de Personas, Transformación de la Cultura Digital y Búsqueda y Transacción de Talento.

Doctorate in Industrial Sociology, Master in HR Organization and Management, PDD from IESE, an advisory board member of several institutions, a distinguished clinical professor at IE, partner and lecturer at The Valley DBS, ESCP Europe in Paris, and others. He is one of the major international experts in talent management and human performance improvement. He was also a Managing Partner at Accenture and head of the Talent & Organization Performance and Change Management area. He has authored a dozen management books, more than a thousand specialized articles, and a regular speaker in business management forums worldwide; a member of Top Ten Management Spain, Lid Lecturers, Thinking Head, etc. He is currently a mManaging pPartner at 2.C Consulting, a company specializing in People Management, Digital Culture Transformation and Talent Search and Transaction.

Tus comentarios:

BUSCAR EN EL BLOG