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Mejorar la gestión del rendimiento

En los tiempos anteriores al COVID-19, -que inunda y acapara totalmente nuestra atención en los últimos tres meses;- es decir, en los últimos tiempos, nos desayunábamos casi a diario con artículos de revistas, libros, videos, post…que hacían referencia al cambio organizacional que se está produciendo como consecuencia de la digitalización y de la llegada a la empresa de los denominados Millennials y Generación Z (nacidos después de 1995); esta última generación comienza a incorporarse al mundo del trabajo; incluso algunos expertos se atreven ya hablar de los Centennials para referirse a esa cohorte de los nacidos entre 2000 y 2010; es decir, en plena crisis lo que les hace más pragmáticos y realistas y que no conciben su vida sin conexión a internet o acceso a su móvil; asómbrese de cómo será el asunto que un estudio reciente publicado por McCann, afirma que el 53% de estos chavales preferiría perder el sentido del olfato ante que su acceso a la red. ¡¡Caramba!!

Es mucho lo que se dice y escribe sobre ellos, y parte debe de ser verdad, porque su llegada al mundo laboral está haciendo que algunas de las trasnochas políticas de RR.HH. se pongan en entredicho por su invalidez. Y esto es lo que está sucediendo con una de las herramientas de gestión más importantes, a mi entender, para sacar lo mejor de las personas como es el Sistema de Gestión de Desempeño (SGD).

Evolución del SGD

En los años de su existencia, y a medida que han ido cambiando las condiciones, las organizaciones han ido adaptando el modelo y han modificado la frecuencia, los objetivos que se persiguen, los fines para los que se utiliza, el proceso de aplicación, el feedback, los participantes en el proceso y la propia tecnología.

figura1Copyright © 2020 - 2.C Consulting

Como podemos observar en la figura anterior, se abandona definitivamente la frecuencia anual o semestral de evaluación y se tiende a un modelo de reconocimiento continuo e inmediato; el objetivo ya no es sólo la compensación, sino también el desarrollo profesional y el reconocimiento. El proceso deja ser reactivo y formal, para ser más proactivo e informal; asimismo, deja de ser unidireccional como era en los 90´ y se convierte en un proceso 360º; por otra parte, el actor principal ya no es sólo directivo o jefe sino también los colaboradores, pares y clientes, y tecnológicamente el proceso manual y basado en herramientas microinformáticas pasó a integrarse en el ERPs (Enterprise Resource Planning) y actualmente se mueve hacia la Nube y las Apps.

Tendencias actuales

A pesar de que tanto General Electric como Microsoft y otras muchas compañías dieron marcha atrás en la aplicación del SGD, hay una mayoría de empresas que tienen implantado un modelo de evaluación del rendimiento anual tradicional.

Actualmente, como podemos ver en la figura siguiente, nos dirigimos hacia un modelo integral de gestión del talento que utiliza el SGD como una de las palancas fundamentales para la implantación de la estrategia y conformación de la cultura.

figura 2Copyright © 2020 - 2.C Consulting

Por otra parte, el proceso de aplicación pone el foco en la mejora del compromiso y se tiende a integrar en el modelo objetivos hard y soft en función de la estrategia que se haya planteado la organización.

En el SGD de futuro se mezclará el cómo se aplica, las capacidades de los directivos,  el establecimiento de métricas y la definición de un proceso claro y ágil adaptado a los nuevos tiempos.

Consejos para mejorar

Permítame, querido lector, la licencia de consultor de, con la mayor humildad, ofrecerle una serie de consejos para mejorar su modelo. Parece evidente que estamos obligados a adaptar las políticas de gestión de personas al momento en que vivimos; en este sentido, seis cambios son los que se me antojan como más aconsejables para mejorar el SGD. 

1- En primer lugar, las empresas se están deshaciendo de la "clasificación" y del uso de la conocida Campana de Gauss, en la que se despedía a aquellos profesionales-un 20 por ciento aproximadamente- que obtenían las puntuaciones más bajas cada año; para muchas de estas compañías, como las consultoras, que han basado gran parte de su filosofía de gestión en el “up or out” (subes o sales), este modelo comienza a no darles resultados porque muchos de los nuevos profesionales no desean los premios de promoción que ellas otorgaban a los mejores y porque también, muchas de estas compañías, ya no pueden ofrecer “el dorado de partnership” tan atractivo y compensatorio como era antes.

2- En segundo lugar, las revisiones anuales están siendo reemplazadas por otras más frecuentes  de carácter trimestral, a veces mensual o incluso semanal. En esta dirección, y por solo citar un ejemplo, la consultora Deloitte asegura que su nuevo sistema busca "velocidad y agilidad, para un aprendizaje constante". Los empleados de esta consultora se sientan una vez a la semana con sus "jefes de equipo" para recibir feedback de su trabajo y del proyecto.

3- Se está separando la revisión de bonus y el pago de la compensación de la evaluación del desempeño. Esto es fundamental, porque unir la revisión anual con la asignación del bonus hace que la gente se olvide del feedback y de lo verdaderamente importante del modelo que es “ayudar a la persona a cambiar para que siga mejorando”, y la entrevista se centre y complique con la asignación del bonus. Ah…y por cierto, también el poder de  la compensación está descendiendo a manos de los mandos intermedios y realizándose de forma periódica y no anualmente y en cantidades menores y distribuidas en un tiempo no predeterminado, porque está demostrado que los aumentos anuales basados en el mérito son menos efectivos, porque pasa demasiado tiempo hasta que se reconocen; en este sentido, por ejemplo, Patagonia ha eliminado aumentos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios para cada trabajador con mayor frecuencia teniendo en cuenta los cambios del mercado.

4- En cuarto lugar, el modelo tiende a comparar a las personas consigo mismas respecto a su rendimiento, pero no con sus compañeros. En un sistema de interacción interpersonal como el empresarial es muy difícil ser objetivo (recuerde lo que suelo decir en estos casos “objetivo proviene de objeto y subjetivo de sujeto, por lo que sólo se puede ser realmente objetivo con los objetos; con los sujetos, siempre se es necesariamente subjetivo) y la comparación de uno con otros puede resultar nefasta para la salud de la organización.

5- El reconocimiento de logros y esfuerzos mediante strokes, no siempre materiales, es un aspecto muy apreciado y demandado de manera permanente a lo largo de la vida laboral por los nuevos jóvenes profesionales que están acostumbrados a que sus padres y familiares les hayan dado un feedback permanente, y a que su opinión haya sido tenida en cuenta desde la cuna. Pero este reconocimiento, debe venir, no solo de sus jefes, sino también de sus compañeros. Como asegura, Gerald H. Graham, profesor de la universidad de Wichita, “el incentivo más poderoso que pueden utilizar los directivos es el reconocimiento personalizado e inmediato”. Está demostrado que el mero hecho de hacer que el empleado se sienta participe es uno de los pilares más poderosos de la motivación e impacta determinantemente en la productividad y los resultados. Pero no se preocupe, porque la digitalización está facilitando la aparición de herramientas fantásticas que facilitan estás soluciones de una forma online y rápida. Tal es el caso, por sólo pone un ejemplo, de la startup española Guudjob que es una plataforma única de valoración de empleados-bien sea de valores, competencias o comportamientos- que contribuye, mediante el reconocimiento, a aumentar la productividad y el compromiso del talento a través de una metodología y herramienta de feedback en tiempo real y que ofrece gestión de los datos significativos para la evaluación continua de rendimiento de las personas y su predicción.

6- Soportar el modelo en la tecnología. No les hablaré de las grandes soluciones de los principales proveedores del mercado, solo les subrayaré que el uso de herramientas tecnológicas, mejora las instancias de retroalimentación o feedback y agiliza los procesos de gestión de desempeño. Nos dirigimos hacia soluciones tecnológicas “bimodales” basadas en plataformas integradas de gestión de talento en modo Cloud y tecnologías exponenciales (apps digitales, RRSS, analytics, movilidad…), todo ello en formato SaaS (Software as a Services).

En fin, además en el post COVID-19 deberemos incorporar aspectos de gestión de equipos distribuido en la gestión del rendimiento de nuestros grupos humanos porque el trabajo a distancia y telemático en equipos distribuidos será más normal y frecuente.

Jose Manuel Casado Gonzalez

Doctorado en Sociología Industrial, Master en Organización y Dirección de RR.HH, PDD por el IESE, miembro del advisory board de varias instituciones, Distinguished Clinical Professor del IE, socio y profesor de The Valley DBS, de la ESCP Europe de París, etc. es uno de los mayores expertos internacionales en gestión del talento y mejora del rendimiento humano. Ha sido Socio Director de Accenture, responsable del área Talent & Organization Performance and Change Management. Es autor de una decena libros de gestión, de más de mil artículos especializados, y conferenciante habitual en foros de gestión empresarial a nivel mundial; miembro de Top Ten Management Spain, Lid Conferenciantes, Thinking Head, etc.  Actualmente es socio director de 2.C Consulting, empresa especializada en Gestión de Personas, Transformación de la Cultura Digital y Búsqueda y Transacción de Talento.

Doctorate in Industrial Sociology, Master in HR Organization and Management, PDD from IESE, an advisory board member of several institutions, a distinguished clinical professor at IE, partner and lecturer at The Valley DBS, ESCP Europe in Paris, and others. He is one of the major international experts in talent management and human performance improvement. He was also a Managing Partner at Accenture and head of the Talent & Organization Performance and Change Management area. He has authored a dozen management books, more than a thousand specialized articles, and a regular speaker in business management forums worldwide; a member of Top Ten Management Spain, Lid Lecturers, Thinking Head, etc. He is currently a mManaging pPartner at 2.C Consulting, a company specializing in People Management, Digital Culture Transformation and Talent Search and Transaction.

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