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¡No todo es millennial! ¿Cómo aprovechar el potencial que ofrece el talento sénior?

Jorge-Urrutia-octubre

De la generación millennial se ha escrito muchísimo y se continúa escribiendo a diario: reportes con datos pormenorizados, estrategias orientadas a su atracción, recomendaciones de cómo gestionarla, iniciativas para su fidelización…

Lo dicho, mucho se viene debatiendo y haciendo ya “en favor” de esta generación.

¿A qué se debe este – llamémosle – furor? 

Es sencillo. La generación millennial posee características que la hacen apasionante. Su presencia en el mercado profesional viene siendo avasalladora. Su ingreso al mundo laboral ha significado, en grandes líneas, dos cosas:

  • Una reformulación de la forma en que se concibe el trabajo
  • Un cambio drástico en la gestión cultural de las organizaciones

Hasta hace muy pocos años se decía que la generación millennial sería el futuro de las compañías. Hoy aquella frase se quedó corta. Los millennial son parte crucial del presente. En los próximos años la participación de este grupo etario se acentuará en todos los ámbitos de la sociedad. De cara al 2025, los millennial representarán aproximadamente el 50% de la fuerza laboral mundial.

Aunque pudiese parecerlo, este artículo no será uno más referente a la generación millennial. No. En esta ocasión el punto de atención lo tendrá una generación que pareciera estar en sus antípodas: el talento sénior. Por “talento sénior” me referiré a los profesionales que a la fecha tienen 40 años a más.

¡El gran reto de las áreas de Gestión de Personas!

Uno de los principales retos que venimos afrontando en las áreas de Gestión de Personas es el de poder armonizar la coexistencia de múltiples generaciones en un mismo entorno. Actualmente hay organizaciones que tienen dentro de su plantilla cuatro generaciones embarcadas en proyectos comunes, y en poco tiempo, podrían ser incluso cinco. ¡Sí…cinco!

Centrar esfuerzos en la atracción y desarrollo de una sola generación sería un error grave que podría penalizarnos gravemente. Se hace necesario entonces incorporar en nuestras gestiones una visión estratégica que, además de cuidar y favorecer la convivencia inter generacional, incorpore condiciones que atiendan las necesidades y expectativas globales de todos y cada uno de sus grupos etarios, sénior incluidos, obviamente.

Enfrentando a una realidad…. ¿hacemos mea culpa?

¿Qué sucede cuando un “talento sénior” está disponible en el mercado laboral y desea reinsertarse en él? La realidad es que el mercado en muchas ocasiones cierra sus puertas drásticamente y en otras no las abre lo suficiente como para permitir un ingreso firme y rotundo. Un ingreso capaz de aportar su potencial valor a la organización.

Diversos reportes demuestran que en términos generales conforme avanza la edad un profesional se vuelve menos empleable. Adecco Group (2017) revela que de las ofertas de trabajo que mencionan la edad dentro de sus requisitos, menos del 10% incluye a profesionales de más de 40 años. Para los mayores de 45 años, la cifra se reduce a menos del 5%.

Desde hace ya algún tiempo, la tendencia es explicitar cada vez menos el factor “edad” en los anuncios de empleo, ello, sin embargo, no significa que internamente los equipos de decisores del lado de los contratantes dejen se sopesar dicha variable y que ese análisis acabe siendo poco beneficioso para el “candidato sénior”.

Una tendencia que parece iluminar el camino

Hace ya algún tiempo muchas organizaciones han tomado conciencia de la riqueza de la diversidad, y no lo digo solo desde una perspectiva social, sino desde un ángulo netamente de negocio. Me explico. Los productos o servicios que una organización genera pueden verse altamente enriquecidos en sus características y en su resultado si dentro de su planificación, su concepción, su desarrollo e incluso durante su etapa de pruebas, participan personas diversas. Diversas en sus bagajes culturales, en su sexualidad, en su condición socio económica, en sus edades, etc. Todo ello no hace más que enriquecer el resultado final. Permite adecuarlo a necesidades cada vez más específicas y cada vez más demandantes de los clientes.

Si esto último suena tan sensato ¿por qué no se ve plasmado firmemente en la realidad?

Mi respuesta podrá parecer a primera vista simplista, pero les aseguro que tiene un trasfondo bastante complejo: prejuicios y miedo.

Los seres humanos estamos llenos de ellos. Amamos etiquetar. Etiquetar nos da calma, nos permite creer que tenemos control de escenarios que son ciertamente imprevisibles. El cambio, lo diferente, aquello que no conocemos nos genera miedo. Una pregunta tan frecuente como paralizante es “¿Y qué pasaría si…? Esta pregunta suele esconder incertidumbre y un nivel de miedo tal que impide ver un mundo de posibilidades favorables que lógicamente también existen.

En las organizaciones necesitamos realizar el ejercicio permanente de repensar qué tipo de talento necesitamos de cara a nuestros objetivos corporativos. Pero necesitamos hacerlo con un prisma limpio y amplio, esforzándonos por liberarnos de sesgos y de barreras autoimpuestas que nos inhiban de apreciar las cualidades que podría aportar en un equipo un profesional sénior. 

¿Te preguntas aún concretamente qué características podría aportar un profesional sénior a una organización?

Aquí algunas de ellas:

-        Madurez profesional relacionada a su conocimiento del negocio y los procesos

-        Estabilidad personal y familiar

-        Nivel de compromiso y “lealtad” a la compañía

-        Red de contactos

Hablaba hace un momento de la tendencia que tenemos las personas a etiquetar y no quiero caer yo mismo en una contradicción. No es que todo profesional sénior tenga consigo las características señaladas. Podría tratarse, si acaso, de tendencias o rasgos comunes que con certeza poseerá matices y diferencias individuales que convendrá analizar en cada caso particular.

Mi conclusión

Un profesional sénior tiene muchísimo por aportar a una organización, en términos globales suele contar con conocimiento técnico, expertise de gestión, capacidad de anticipación, visión global y un amplio networking. Todo ello es su capacidad potencial. Las compañías y los profesionales necesitamos trabajar con convicción y con coherencia a ello. Precisamos:

  • Realizar un cuestionamiento constante y fuerte de nuestros propios paradigmas
  • A partir de lo anterior, generar espacios y políticas reales que permitan incorporar y aprovechar ese “talento consolidado” en favor de los objetivos de la organización (este podría ser el compromiso de compañía) y continuar aportando valor como profesional a través de la actualización, renovación y reinvención constante (este sería el compromiso del profesional).

Jorge Urrutia

Profesional con doce años de experiencia, seis de los cuales dirigiendo equipos de Recursos Humanos en organizaciones multinacionales de tecnologías de la información, telecomunicaciones y educación, con presencia en Europa, Estados Unidos y América Latina. Psicólogo organizacional, Diplomado en Gestión de Recursos Humanos y en Comunicación Interna con un máster en Dirección de Recursos Humanos. Especializado en Estrategia en Gestión del Talento, Planes de carrera, empleabilidad y marca personal. Actualmente trabaja como como consultor realizando consultorías a empresas en procesos relacionados a gestión de personas y a profesionales en planificación estratégica de desarrollo de carrera y empleabilidad.

Professional with twelve years of experience, six of which were on managing HR teams in multinational organizations in the information technology, telecommunications and education sectors present in Europe, USA and Latin America. A qualified organizational psychologist, holding a Diploma in HR Management and in Internal Communication, with a master's degree in HR Management. Specialized in Strategy for talent management, career plans, employability and personal branding. Currently working as a consultant serving companies in people management processes and in strategic planning for career development and employability.

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