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¿Por qué fracasan los programas de formación?

Bolivar-septiembre

Preguntarse cuál es el propósito de la formación puede parecer hasta cierto punto redundante. ¿Cuál va a ser, sino formar? Sin embargo, al menos en muchas organizaciones, la formación también persigue otros propósitos como, por ejemplo, motivar y retener el talento, o mejorar el «employer branding» para captarlo.

El propósito de la formación

Una vez reconocida esta realidad, para el resto del artículo voy a centrarme en la premisa de que el objetivo fundamental de la formación es formar a las personas.

Ahora bien, ¿qué es formar? A lo largo de las últimas décadas, el significado de «formar» ha evolucionado mucho, del mismo modo que lo ha hecho la naturaleza del trabajo.

Antes, cuando la mayoría de los trabajos eran de naturaleza manual, formar consistía básicamente en proporcionar conocimientos técnicos, es decir, una serie de instrucciones más o menos detalladas sobre «cómo» hacer determinados «qué».

La irrupción masiva del trabajo del conocimiento en nuestras organizaciones ha ido desplazando progresivamente al trabajo manual y, en consecuencia, las necesidades formativas también han cambiado de manera notable.

Ahora, en este entorno V.U.C.A., el conocimiento técnico sigue siendo muy importante, pero es insuficiente. La complejidad del entorno y el ritmo de cambio exigen incrementar de manera sustancial la capacidad de adaptación, y esto se consigue desarrollando competencias, es decir, incorporando las habilidades y comportamientos observables concretos que producirán los resultados que necesitamos.

Tendencias actuales en formación

A lo largo de las últimas décadas se pueden observar una serie de tendencias bastante marcadas en materia de formación.

Por una parte, la formación individual online continúa ganando relevancia; por otra, hay una reducción en la duración media de los eventos formativos (me llama la atención el uso del término «píldora formativa», como si una competencia se pudiera desarrollar a fuerza de pastillas…); y, por citar una tercera, estamos ante un claro proceso de ludificación de la formación, es decir, un intento por hacer que la experiencia formativa resulte cada vez más fácil y divertida para las personas que participan en ella.

En paralelo, cada vez son más las voces que cuestionan el actual modelo formativo y lamentan los pobres resultados obtenidos. ¿Hasta qué punto estas tendencias van en la dirección correcta?

Las neurociencias: fuente inagotable de recursos

Las neurociencias han avanzado de manera espectacular en las últimas décadas. La cantidad de conocimiento actualmente disponible sobre aprendizaje y rendimiento humano es inmensa. A pesar de ello, las prácticas actuales en la mayoría de las organizaciones no solo no incorporan todo este conocimiento, sino que con frecuencia van justo en sentido contrario.

Para abordar con éxito los retos en materia de formación, lo primero que hay que tener en cuenta es que desarrollar una competencia implica modificar conductas y eso significa alterar nuestro cerebro.

Por tanto, si queremos lograr desarrollar una competencia, necesitaremos entender antes cómo funciona aquello que deseamos cambiar. Tenemos que entender cómo funciona nuestro cerebro.

Por qué fracasan los programas de formación

Sabemos que no todas las personas tienen la misma capacidad para aprender. La doctora Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, explica muy bien la diferencia entre una «mentalidad fija» y una «mentalidad de crecimiento». ¿Qué aprovechamiento se puede esperar de una persona con «mentalidad fija» que va a un curso? ¿Alguna organización se preocupa de seleccionar a las personas que realmente están capacitadas para aprovechar una formación?

De manera análoga, Kahneman nos explica en su Teoría de las Perspectivas que las pérdidas pesan más que las ganancias a la hora de tomar una decisión. Si aplicamos esto al desarrollo de una nueva conducta, parece obvio que la opción de mantener la conducta actual «pesará» más que la de cambiarla. Esto nos lleva a que, para cambiar con éxito una conducta, hay que introducir elementos motivacionales adicionales que compensen este sesgo cognitivo y contribuyan a que el cambio de conducta tenga realmente lugar. ¿Qué organización incorpora a sus programas de formación mecanismos de gestión del cambio para apoyar el desarrollo de nuevas conductas?

A este respecto, el doctor Richard Thaler, Premio Nobel en economía, ofrece ideas más que interesantes sobre cómo pueden las organizaciones, con un mínimo esfuerzo, lograr que cambiar las conductas sea más rentable que mantenerlas.

También sabemos que para modificar una conducta es imprescindible la repetición. Un único evento formativo es por completo insuficiente. ¿En cuántas organizaciones se ha interiorizado que el desarrollo de competencias es un proceso y no un evento? ¿Cuántos programas de formación incluyen una parte específica de refuerzo del aprendizaje con el diseño, intensidad y amplitud temporal suficientes?

Asimismo, hay sobrada evidencia científica de que una formación excesivamente «fácil» es esencialmente una formación «inútil», al menos cuando de desarrollar competencias se trata. Esto ya lo dejó claro en su momento Mihály Csíkszentmihályi al hablar de las características que debe reunir la motivación intrínseca para producirse y, en concreto, al explicar que debe alcanzarse un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza, ya que si la tarea es demasiado fácil, la motivación no tendrá lugar. Y no podemos olvidar que la motivación intrínseca es imprescindible para consolidar cualquier cambio de conducta.

Los estudios posteriores de Adam Alter, de la Universidad de Princetown, sobre lo que denomina «cognitive disfluency», que podríamos traducir por «incomodidad cognitiva», van un paso más allá y plantean que una cierta «incomodidad» en el proceso de aprendizaje propicia que las personas procesen la información con mayor interés, profundidad y capacidad de abstracción, a la vez que reduce la tendencia natural a descartar rápidamente la nueva información y la resistencia a pensar.

Es cierto que el aprendizaje se ve reforzado por las emociones, pero nadie dice que las únicas válidas sean las emociones positivas ni las divertidas. El esfuerzo, la superación de obstáculos, y la resolución de problemas, sobre todo si tienen lugar en un contexto grupal, juegan un papel incluso mayor que la ludificación a la hora de aportar la carga emocional que necesitamos para aprender.

Conclusión

En el trabajo del conocimiento, aprender es todo un reto. Por suerte, las neurociencias ponen a nuestro alcance un amplio abanico de recursos para facilitar el éxito en el proceso de aprendizaje.

Paradójicamente, existe un desajuste significativo entre lo que la ciencia sabe y lo que las organizaciones hacen. Ignoro los motivos por los que esto ocurre, pero creo que, en gran medida, esta desconexión, entre el conocimiento existente y su aplicación, es el principal motivo por el que fracasan los programas de formación.

«Existe un desajuste entre lo que la ciencia sabe y lo que hacen las organizaciones»

Daniel Pink

José Miguel Bolívar

José Miguel Bolívar es consultor artesano y nodo de OPTIMA LAB, una red productiva que ayuda a personas y organizaciones a ser más efectivas para lograr sus resultados por medio del aprendizaje basado en la experiencia y nuevas metodologías centradas en las personas. Licenciado en Psicología Social y Análisis Político por la U.C.M. y máster en RRHH por el Centro de Estudios Garrigues, José Miguel acumula una amplia experiencia como directivo en entornos profesionales altamente competitivos como HP o Life Technologies.

José Miguel Bolívar (@jmbolivar) is a craft consultant, ICF coach, lecturer, researcher and speaker and author of the blog Óptima Infinito, which he has been writing since 2008 on innovation in productivity and GTD methodology. Graduated in Social Psychology and Political Analysis from the Complutense University in Madrid, and holds a master’s degree in HR from the Centro de Estudios Garrigues in Spain. Jose Miguel has broad management experience in highly competitive environments like HP or Life Technologies. Currently as a craft consultant and coach, he continues to work to increase competiveness in organizations by improving individual and collective productivity among the workforce.

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