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Repensando la estructura organizacional

Con el crecimiento y maduración de nuestras empresas nos vemos obligados a pensar y repensar el diseño organizacional varias veces. Más aún en este momento que estamos viviendo, en el que cambia profundamente el paradigma social, la forma en que funcionamos debe replantearse en miras de una mayor agilidad y flexibilidad.

Vamos a transitar una década de redefinición de estructuras organizativas, empujadas esencialmente por tres factores: 1. La misma maduración de la empresa. 2. Las nuevas formas de trabajo que la tecnología posibilita, como por ejemplo el teletrabajo, 3. El nuevo paradigma de la agilidad.

Por muchos años, el nivel de cambio en las organizaciones fue muy bajo y lento. Muchas empresas conservaban su estructura inicial ¡durante toda su existencia! Hoy, las organizaciones enfrentan fuertes presiones para cambiar, y dar respuesta a estos nuevos contextos. El organigrama tradicional piramidal, con sus jerarquías, cargos fijos y descripción de tareas que simbolizaba la estabilidad tan buscada por las organizaciones para lograr eficiencia, no funciona más de cara a la agilidad.

¿Debería una empresa buscar la estructura perfecta? No, porque la estructura organizacional perfecta no existe. Las organizaciones más robustas no serán aquellas que simplemente tengan la mejor estructura posible para un determinado momento, sino las que posean capacidades continuas de adaptación.

Los síntomas de fallas de estructura

El Diseño Organizacional es un proceso a través del cual se define la estructura y el funcionamiento de una organización. Está relacionado con la división del trabajo, el proceso de toma de decisiones, la supervisión y el control. ¿Para qué? Para que la organización cumpla con sus metas.

En realidad, la mayor parte de las estructuras son resultado de una evolución, y no de una planificación meditada. No obstante, llega un momento en que una serie de síntomas empiezan a manifestar que la estructura actual ya no es adecuada. Estos síntomas se ven reflejados en actitudes y condiciones de trabajo que obstaculizan el normal desenvolvimiento de las actividades, y crean tensiones innecesarias. He aquí algunos de los síntomas que manifiestan que la actual estructura no es adecuada:

- Falta de tiempo para análisis de cuestiones estratégicas debido a la presión de las actividades de operación

- Lentitud o falta de definición sobre la oferta de productos y/o servicios al cliente

- Falla de coordinación entre sectores/divisiones

- Duplicación excesiva de funciones entre los departamentos de la organización

- Un mal clima de trabajo, con relaciones tensas y personal estresado y/o agobiado.

- Pocas oportunidades de desarrollo del personal

- Rendimientos y eficiencia por debajo de las expectativas.

Cuando se da la presencia de uno o más de estas variables… debemos repensar la forma en que estamos funcionando y cómo deberíamos cambiarla.

Adiós a las estructuras jerárquicas tradicionales

La estructura jerárquica tiene como característica que las decisiones son centralizadas, hay niveles jerárquicos, existe una separación en funciones y departamentos. Los empleados de menor nivel no participan en las decisiones y la información es top-down. Es el mundo que yo denomino “de la dirección y control”: el foco está en la medición, en el ordenamiento… y no en la agilidad.

En la evolución de nuestras empresas, habitualmente la primera etapa, la del “start up” está caracterizada por una estructura orgánica y no jerárquica. ¿Qué define una estructura orgánica? Las decisiones participativas, la información que circula libremente, la polivalencia, la horizontalidad. Cuando las empresas se profesionalizaban, pasaban a adoptar estructuras jerárquicas, de especialización y ordenamiento. Sin embargo, ahora nos enfrentamos a nuevos desafíos: esta nueva época que vivimos que requiere organizaciones ágiles, vuelve a poner en valor las estructuras orgánicas por su participación, autonomía y conexión de las partes. (Ver Gráfico 1. Diferencia entre estructuras jerárquicas y orgánicas). Las estructuras jerárquicas no son más valoradas como lo eran antes… son lentas. El control que buscaban hoy se logra con mayor precisión vía tecnología, y lo que hoy se busca es flexibilidad, agilidad en las respuestas y mayor conexión con el ecosistema.

Nuevas estructuras para la agilidad

Privilegiando los elementos de mayor participación y agilidad de las estructuras orgánicas, hoy se valorizan estructuras basadas en la autogestión y el empoderamiento de los equipos.

Esto no es nuevo: la estructura de redes, o “Lean Structure” comenzó en Toyota en los años ’70. El diseño organizacional aquí está basado en las funciones centrales que opera la empresa y es un diseño muy flexible y adaptable. El foco de este abordaje está puesto en eliminar pasos innecesarios y empoderar a quién hace el trabajo apoyando la cadena de valor. Hoy hablamos de Lean Management como una filosofía: no es solamente de la industria del auto, ni sólo del sector industria ni de empresas grandes: es un abordaje que busca simplificar con foco en el cliente, alentando la gestión responsable y de calidad.

Como herederos del enfoque Lean, las nuevas estructuras que emergen en el mundo 4.0 buscan la agilidad, basada en la autogestión de equipos autónomos. Llámense células de trabajo, Squads (por ej. en Spotify), o Pods (por ej. en Globant), las características son las mismas. La esencia está puesta en dos elementos: el alineamiento y la autonomía.

ESTRUCTURA LEAN O EN CÉLULAS

Cómo repensar la estructura

Estos son los elementos que hay que tomar en cuenta para repensar la estructura:

  1. La estrategia
    Si tu organización, por ej., busca ser innovadora, la estructura jerárquica será un impedimento. Si tu estrategia está basada en la eficiencia y un gran volumen de transacciones… quizás una estructura rígida y orientada al control funcione mejor.
  1. El tamaño
    Los diseños organizacionales deben ir transformándose a medida que las organizaciones crecen en volumen.
  1. El contexto
    ¿El entorno en el que se mueve la empresa es poco predecible y muy volátil? Entonces es necesario un diseño organizacional que favorezca la flexibilidad.
  2. Los controles.
    ¿Qué necesidad de control requiere tu negocio?
  3. La gente y sus capacidades
    Los equipos empoderados funcionan cuando la gente puede ser autónoma.

Una vez que estos grandes capítulos junto con otros que consideres que son importantes para el negocio y la cultura están planteados, el próximo paso es analizar los grandes temas que hay que resolver, aquellos que representan los puntos de dolor.

Muy probablemente puedas llegar a plantear el diseño organizacional actual y resolver los problemas de funcionamiento actuales. Pero, como siempre… “nuevas soluciones generan nuevos dilemas” y te encontrarás en breve tiempo replanteando nuevas transformaciones. Como dijimos antes, la estructura organizacional perfecta no existe. El gran desafío es lograr una cultura que aliente la adaptación continua.

Gráfico 1. Diferencia entre estructuras jerárquicas y orgánicas

Paula Molinari

She is the founder and President of Whalecom, a leading consultancy in Latin America and Joilab, the first ever Career Centre in the region that was launched in November 2016. She has an intense academic life: she manages the Executive HR programme, teaches the MBA at the Torcuato di Tella University and also collaborates with prestigious universities in Argentina and abroad. Part of her career development took place at the Techint Group and she was also the HR Director at Claro.

In July 2011, her first book was launched, Turbulencia Generacional, (Trans. Generational Turbulence) and in 2012 her second book came out, El Salto del Dueño (Trans. Owners taking the leap) on the process of how owners professionalise their companies. Both books are bestsellers among management books in Argentina.

In November 2016, a collection of mini books with the first 6 titles were launched, Herramientas para Líderes del siglo XXI (Trans. Tools for Leaders in the 21st century), directed and edited by Paula, with the first six titles is launched. In 2017, her latest book, Desencajados (Trans. Disengaged), about the changes in the working world arrived at the bookstores. In November 2017, a second series of Tools for Leaders came out with 6 new titles for the mini books.

Over the last two years, more than 30,000 people participated in her conferences in Latin America.

Es fundadora y Presidente de Whalecom, consultora líder en Latinoamérica y de Joilab, el primer Career Center de la región que se lanzó en noviembre de 2016. Tiene una intensa vida académica: dirige el Programa Executive de Recursos Humanos y es profesora del MBA en la Universidad Torcuato di Tella y colabora con prestigiosas universidades de Argentina y del exterior. Desarrolló parte de su carrera profesional en el Grupo Techint y fue Directora de Recursos Humanos de Claro.

En julio 2011, se lanzó su primer libro Turbulencia Generacional y en 2012 su segundo libro, El Salto del Dueño sobre el proceso de profesionalización de las empresas de dueño. Ambos son bestsellers entre los libros de management en Argentina.

En noviembre de 2016 se lanza una colección de minibooks, Herramientas para Líderes del siglo XXI, dirigida y editada por Paula, con los primeros seis títulos. En 2017, llegó a las librerías su último libro, Desencajados, sobre los cambios en el mundo del trabajo. Para noviembre de 2017, una segunda temporada de las Herramientas para Líderes, con 6 nuevos títulos de minibooks.

En los últimos dos años, más de 30.000 personas participaron de sus conferencias en América Latina.

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