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¿Retener talento? No: Fidelizarlo. Una guía de siete sencillos pasos para conseguirlo

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“El sentido común es el menos común de los sentidos” Esta frase me quedó grabada desde la primera vez que la escuché. No sé a quién atribuírsela. Creo que quién la dijo fue uno de mis profesores en la Facultad de Psicología hace ya algunos años. El asunto de esta frase es que contiene la que considero debería ser una guía al momento de gestionar personas en una organización: el sentido común y en el criterio. Suena sencillo, pero sabemos todos que no lo es, pues ambas cosas exigen flexibilidad cognitiva, cuestionamiento constante, desarrollo de pensamiento crítico, empatía y probablemente algunas habilidades más.

La complejidad del reto, sin embargo, no tendría por qué hacernos renunciar a él, sino impulsarnos a alcanzarlo.

Antes de entrar de lleno en el tema, convendrá tener en cuenta la siguiente premisa al momento de realizar nuestro trabajo gestionando personas: Lograr la satisfacción total en cualquier grupo humano es imposible”

Las personas somos demasiado diversas individualmente como para aspirar a que un colectivo (suma de múltiples y numerosas individualidades) alcance un sentimiento de satisfacción pleno; sin embargo, sí es posible acercar las condiciones a un estándar tal que permita establecer y luego incrementar la satisfacción de los empleados, sabiendo que ello esta tendrá un efecto real en sus niveles de compromiso, de motivación y de desempeño, con lo cual estaremos contribuyendo al desarrollo del negocio y de las mismas personas.

Retomando a lo que decía sobre el “sentido común” y el “criterio” en la gestión de personas, ello tiene que ver mucho con la gestión de “cosas obvias”. He aquí un potencial problema, aquello que es obvio muchas veces se hace invisible. ¿Te ha pasado alguna vez que mueves la casa entera buscando “algo” que crees haber perdido? Mueves los muebles, abres cajoneras, buscas debajo de la cama…todo ello para después, ya agotado, sentarte a un lado y darte cuenta que “eso” que buscabas siempre estuvo ahí sobre la mesa y frente a tus ojos. Nunca lo viste. Lo obvio se vuelve invisible.

Fidelizar y no retener

Puede parecer un juego de palabras, pero no lo es. “Retener” tiene una connotación negativa, ¿no les parece? El mismo Diccionario de la Real Academia Española así lo define: “Impedir que salga algo, que se mueva…”. En otras palabras: una coacción. Aplicándolo en el ámbito corporativo, sería algo así como tomar medidas para evitar que se vayan aquellas personas que podrían estar queriendo irse.

“Fidelizar” sin embargo, tiene otra perspectiva. El Diccionario la define así: “Conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella”; “fiel” lo define como “Que guarda fe o es constante en sus afectos, en el cumplimiento de sus obligaciones y no defrauda la confianza depositada en él”. 

“Fidelizar”, entonces, enfoca mejor el deseo y necesidad al que deberíamos aspirar como compañía de mantener con nosotros a aquellas personas que ayudarán a hacer crecer el negocio y que a través de dicha contribución crecerán ellas mismas. Este término es acertado desde su definición, pues ya habla de empleados y clientes.

Resumiendo: la gestión de personas está relacionada con el criterio, el sentido común y la gestión de las obviedades. A continuación las 7 acciones que considero son las más eficaces en el gran reto que tenemos de fidelizar a los empleados a nuestra organización:

  1. Conoce el clima laboral de tu empresa. Puede ser que intuyas cómo están las cosas en tu empresa pero te aseguro que esa percepción tiene algún nivel de sesgo. Es indispensable que conozcas la realidad tal cual sea. ¿Cómo hacerlo? Con un sencillo estudio de clima laboral. Sencillo. Actualmente hay start ups en el mercado que los realizan por honorarios bastante razonables. En muchas compañías deciden no hacerlo por temor, ¿a qué? A pensar que el solo hecho de hacer un estudio de este tipo podría generar expectativas irreales en los empleados. Mala justificación. Una correcta comunicación puede ayudar a delimitar dichas expectativas. Por otro lado, siempre habrá acciones posteriores que no significarán necesariamente un desembolso de efectivo que desequilibre nuestros presupuestos. Créelo, hay cosas cuya inversión podrá ser mínima y que, sin embargo, se valorará muchísimo. ¿Para otras habrá que invertir más? Seguro que sí, pero para ellas tendrás que decidir el momento, la conveniencia y la pertinencia de llevarlas a cabo. Recuerda, primero necesitas escuchar atentamente. Conoce con la mayor certeza posible antes de proponer.
  2. Define un Plan de recompensa. Este es un proyecto ineludible. Conocer cómo está pagando tu empresa en relación al mercado y al sector es indispensable para poder atraer candidatos y mantenerlos fidelizados cuando sean empleados. Si no conoces cómo está compuesta la retribución de las empresas de la competencia, no podrás definir un programa propio que, por ejemplo, pueda compensar algún déficit de salario bruto con algunas otras medidas como retribución variable, o medidas de conciliación. ¿Es costoso un estudio salarial? No tanto si sopesas las ventajas que podrás obtener de él, no solo para la comparación intersectorial, sino que sabiendo que estás retribuyendo correctamente tendrás más herramientas para definir políticas de incremento y eventuales negociaciones en ese aspecto.
  3. Establece planes de reconocimiento. Este punto lo destaco como una necesidad especial de reconocimiento no monetario. Me refiero a la necesidad de felicitar y reconocer los logros que se van obteniendo en el camino. ¿Se consiguió un cliente importante? ¿Se ganó una licitación? ¿Se concluyó una negociación difícil? Son pequeños y grandes logros que tienen impacto en toda la organización, principalmente para la gente que estuvo directamente relacionada, ellos saben más que nadie lo que les costó alcanzar ese éxito. Sabernos ganadores nos llena de orgullo de pertenecer al equipo que logró dicha victoria, de saber que nuestro trabajo está teniendo consecuencias positivas y siendo trascendente ¿No merece, acaso, todo ello un reconocimiento? ¡Claro que sí! Inmediato, cercano y ampliamente difundido entre todos sin excepción.

Los planes de reconocimiento en los que se involucra a familiares de los empleados tienen un plus de valoración por su componente emocional…a tenerlo en cuenta.

  1. Proporciona un plan de tiempo libre. El tiempo es de los bienes que más hemos valorado las personas a lo largo de la historia, y que apreciamos más aún en los días que actualmente vivimos. Tiempo para atender situaciones personales, eventos familiares, urgencias, casos críticos, etcétera. Mezquinar algunas horas a un empleado que esté atravesando, por ejemplo, una situación crítica puede afectar gravemente su vínculo con la organización. A casos excepcionales les corresponderá un tratamiento excepcional, es cierto, pero como organización convendrá tener una política que homogenice el otorgamiento de cierto número de horas para atender los tipos de casos mencionados. Son famosas, por ejemplo, las “cuponeras de tiempo libre”, una buena idea para la que habrá que definir su implementación y uso de acuerdo a las características del negocio o áreas, pero bajo la premisa de la “generosidad”, ello causa un buen efecto en la productividad y que eleva la motivación. Empieza cuestionando paradigmas, implementa un plan, mide (siempre mide el efecto) y evalúa posteriormente los resultados alcanzados.

Mi opinión personal se inclina más por la generación de una cultura de responsabilidad y de trabajo por objetivos en los que las personas nos hacemos realmente cargo de trabajar por nuestras metas comunes y colectivas. Implica una transformación cultural. Es un trabajo más a largo plazo, sí…nadie dijo que sería sencillo.

Destaco aparte algunas prácticas que ya no pueden considerarse dentro de este pilar de “tiempo libre”, como el teletrabajo (ya regulado legalmente en varios países). Ello ya no es un valor diferencial en muchos entornos, ha pasado a ser una modalidad laboral, atención a cómo se valora en el tuyo.

  1. Siempre comunica, lo que las personas no sabemos, nos lo inventamos. No informar, sino comunicar. Reitero: comunicar. Las áreas de Comunicación interna de las organizaciones tienen acá mucho que aportar. No se trata de colgar noticias en los murales o en una intranet o desarrollar una red social colaborativa con poco movimiento solo por decir que la tenemos, sino de una revolución en la comunicación dentro de la compañía, donde primero se tenga la convicción de la importancia de comunicar, para luego de ello, se generen los espacios de comunicación correspondientes, pero ahora sí efectivos, de arriba abajo, en horizontal y de abajo a arriba, brindando oportunidad para opinar, discrepar y estar al tanto de lo que sucede en la compañía. Primer efecto inmediato: reducción del “comentario de pasillo” y de la incertidumbre producto del no saber qué es lo que está sucediendo. Recuerda, respecto a lo que las personas desconocemos, creamos historias, las inventamos, y más aún, las “socializamos”. Conviene detener ese problema. Difícil no es, arduo sí, primer paso: voluntad de hacerlo.
  2. Brinda formación. Pocas cosas fidelizan más que la sensación de estar incorporando conocimientos y habilidades. Sé que en momentos de reducción de rentabilidad una de las cosas que suele reducirse casi por defecto es justamente este punto, confiando en que el conocimiento y las formas de hacer las cosas que se conocen en el momento serán suficientes para hacer frente a próximos desafíos (error, desde mi punto de vista), sin embargo, si se reducen las partidas para formaciones externas, puede haber una alternativa: formaciones internas. Impartidas por referentes de la casa, ello ayuda a atender una necesidad de conocimiento en quienes lo precisen y, por otro lado, posicionan a los “expertos internos” en un rol que generalmente les suele ser interesante y gratificante. No olvidar que desde Gestión de personas debemos ser facilitadores permanentemente activos de esta iniciativa, con el fin de que ser formador interno se vea como un reconocimiento y no como una “carga”.
  3. Fomenta el desarrollo. Ya sea que tu organización sea de tipo piramidal o de tipo “líquida” (con estructuras que se conforman por proyectos y donde los roles de liderazgo se intercambian continuamente) es importante establecer el modelo de desarrollo que tu público de interés (empleados) está demandando y ver la posibilidad de que este se adecúe al modelo del negocio (procurando lógicamente el mayor match posible entre ambas partes). Aunque habrán factores transversales como: la ayuda a encontrar el propósito del empleado en la organización, el otorgamiento de autonomía, el fomento de trabajo colaborativo, es preciso conocer y diferenciar a los empleados en base a sus necesidades y expectativas. Hasta hace algunos años, la gente ingresaba a una empresa y esperaba permanecer ahí hasta el momento de jubilarse, hoy es cada vez menos frecuente ese deseo. ¿Qué modelo de desarrollo precisa la empresa? ¿Es adecuado a las características de los profesionales que el negocio requiere? Conocer, definir, proponer un modelo, desplegarlo y estar dispuesto a cambiarlo siempre que se precise.

¿Algunas obviedades? Quizá varias, pero ¿cuántas de ellas vienen siendo realizadas en tu empresa? ¿Cuántas de ellas vienen realizándose bien?

Existe la tendencia a irse por lo complejo cuando en pequeñas acciones, simples pero bien estructuradas, se esconde mucha riqueza. La tendencia es que los vínculos laborales son cada vez menos “para siempre”. Es una realidad a la que hay que ver de frente y sin temor. Se trata, entonces, de permitir que el tiempo que dure el vínculo empresa-empleado sea de calidad: permitiendo que las personas den lo mejor de sí mismas y que a través de ese aporte la organización logre consolidarse y desarrollarse. Para ello, se precisa fidelizar. Fidelizar el tiempo que sea necesario, el tiempo que ambas partes mutuamente se necesiten.

Jorge Urrutia

Profesional con doce años de experiencia, seis de los cuales dirigiendo equipos de Recursos Humanos en organizaciones multinacionales de tecnologías de la información, telecomunicaciones y educación, con presencia en Europa, Estados Unidos y América Latina. En una de ellas fui el primer integrante del área de RRHH, ingresando con el desafío de estructurarla. Psicólogo organizacional, Diplomado en Gestión de Recursos Humanos y en Comunicación Interna con un máster en Dirección de Recursos Humanos. Especializado en Estrategia en Gestión del Talento, Planes de carrera, empleabilidad y marca personal. Actualmente trabaja como como consultor realizando consultorías a empresas en procesos relacionados a gestión de personas y a profesionales en planificación estratégica de desarrollo de carrera y empleabilidad.

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